國內(nèi)業(yè)務(wù)理順后，特海國際也需要楊利娟。

文/許雯雯 編輯/張曉

海底撈又換帥了。

6月21日，海底撈在港股公告稱，自今年7月1日起，楊利娟將正式辭任公司執(zhí)行董事和CEO的職位。

接替楊利娟成為海底撈新CEO的，是在海底撈工作了24年的茍軼群，他的上一份職位，是海底撈旗下蜀海（北京）供應(yīng)鏈管理有限責(zé)任公司的董事長，更早之前，茍軼群曾擔(dān)任海底撈的首席財務(wù)官、信息技術(shù)負責(zé)人、供應(yīng)鏈及采購管理負責(zé)人等。

但楊利娟并不是徹底離開海底撈了，她接下來將擔(dān)任海底撈品牌在海外的公司——特海國際控股有限公司（下稱：特海國際）的執(zhí)行董事和CEO。2022年12月，海底撈將國際業(yè)務(wù)拆分，以特海國際為主體采用介紹方式在港交所上市，再到上個月，特海國際的美國存托股份（ADS）又在納斯達克全球市場上市。

海底撈此輪管理層更迭背后，更值得討論的是楊利娟的履新。

2022年3月?lián)魏５讚艭EO至今，楊利娟可以說順利完成了她的使命，帶領(lǐng)著海底撈走出了過去幾年的陰霾。

如今國內(nèi)業(yè)務(wù)的局面穩(wěn)下來了之后，楊利娟又從張勇手里接過了新的任務(wù)：幫助海底撈拓展海外市場。

這是張勇寄予這位多年合作伙伴的信任，對楊利娟來說，也是新一輪考驗。

01

過去兩年半，楊利娟稱得上海底撈合格的CEO嗎？

2022年3月，時任海底撈COO的楊利娟從創(chuàng)始人張勇手中接過CEO權(quán)杖時，海底撈正處于“艱難時刻”。

這得從2018年海底撈上市前夕說起。

當(dāng)時，張勇希望加速海底撈的規(guī)?；瘮U張。在一次媒體采訪中他表示，海底撈已經(jīng)找到了餐廳規(guī)模化復(fù)制的法門，比如培養(yǎng)店長的速度加快了、人才儲備夠了、海底撈開店所需的基礎(chǔ)架構(gòu)和供應(yīng)系統(tǒng)也搭建完成了。

這也是海底撈在2018年上市的一個重要原因，即募集到更多資金，來開更多的店，持續(xù)做大規(guī)模。

接下來兩年，海底撈的開店速度越來越快。2018年末時，海底撈全球的門店數(shù)量還只有466家，從1994年成立算起，它用了近25年才達到這一規(guī)模。但2019-2021年這三年時間里，海底撈分別開出了308、544、421家店。

海底撈的規(guī)模確實上來了，但快速擴張的隱患，也在加速暴露出來。

到2021年上半年時，海底撈在中國大陸的門店，翻臺率降到了每天3次，在那之前的2017-2018年，這個數(shù)字分別是5次、5.1次。那年春節(jié)前后，有海底撈的店長曾對媒體表示，“有的城市近一半店都不賺錢，有的店年利潤下滑了60%以上?！?/STRONG>

海底撈當(dāng)時面臨的真實境況其實更加復(fù)雜。當(dāng)時擔(dān)任首席戰(zhàn)略官的周兆呈后來對財新回憶，2021年二三月發(fā)現(xiàn)有問題屬于“定量”，但從“定量”到“定性”，是一件比較困難的事，需要去準(zhǔn)確判斷哪些是主要原因，到底是疫情影響、選址問題、內(nèi)部管理問題，還是店長能力問題等。

楊利娟2022年接過海底撈CEO的職位時，這些問題，都是她需要直面的考驗。

回過頭看，過去兩年里，楊利娟在CEO任內(nèi)做出的關(guān)鍵舉措并不算多，集中在更好地貫徹了“啄木鳥計劃”推出了“硬骨頭計劃”。

2021年11月，海底撈做出了閉店決策，目標(biāo)是在2021年12月31日之前，逐步關(guān)停約300家客流量相對較低、經(jīng)營業(yè)績不如預(yù)期的門店，同時發(fā)起了“啄木鳥計劃”，由楊利娟負責(zé)。

當(dāng)時，楊利娟對外表示，希望通過“啄木鳥計劃”來有效提升內(nèi)部管理水平，具體措施包括重建并強化部分職能部門，恢復(fù)大區(qū)管理體系，適時收縮集團擴張計劃等。

“硬骨頭計劃”則在2022年下半年提出，主要手段是重開過往關(guān)停的部分餐廳。

后來楊利娟曾總結(jié)，這兩個計劃中，“啄木鳥計劃”針對的是組織上的“宏觀問題”，“硬骨頭計劃”針對的則是單個門店的“微觀問題”，旨在通過薪酬考核、爆品創(chuàng)新、私域運營等各種方式，來提高單店的運營效率。

這兩項計劃之外，過去一年里，在楊利娟主導(dǎo)下，海底撈也在進一步彌補之前的管理漏洞。

比如其更新了組織架構(gòu)，讓區(qū)域教練直接來管理門店，以讓管理架構(gòu)更加扁平化，同時下方權(quán)力，讓店長和大區(qū)也可以根據(jù)本地化需求調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)；比如在考核體系上，海底撈轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕暗偷仔?、高分紅”，鼓勵店長等管理層轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部合伙人，等等。

此外，今年3月4日，海底撈正式宣布開放加盟，這是海底撈在楊利娟任內(nèi)最后一項大的業(yè)務(wù)模式更新。當(dāng)時的公告中，海底撈如此表示，“餐飲行業(yè)近年來在連鎖化經(jīng)營、加盟模式上不斷開拓、創(chuàng)新成長，我們認為目前按照以直營為主、適時引入加盟特許經(jīng)營模式，將有助于公司實現(xiàn)進一步的適度擴張?！?/P>

上述動作之下，楊利娟擔(dān)任海底撈CEO近兩年半的時間里，可以說順利幫助集團完成了“撥亂反正”，穩(wěn)住了局面。

從2023年的業(yè)績表現(xiàn)來看，海底撈已經(jīng)在加速回暖。2023年，海底撈全年實現(xiàn)營收414.35億元，同比增長了33.6%；集團錄得歸母凈利潤44.99億元，同比增長了174.6%，超過了疫情前的水平。海底撈的翻臺率也回升到了3.8次/天。

02

海外市場的“硬骨頭”，楊利娟能幫海底撈啃下來嗎？

海底撈在2012開始進入海外市場，首家餐廳開設(shè)于新加坡，后來又陸續(xù)進入美國、韓國、日本等市場。

在擴張節(jié)奏上，特海國際與海底撈在國內(nèi)市場的規(guī)?；３至艘恢拢?/P>

截至今年一季度，特海國際在海外一共開出了119家餐廳，其中近70家是在2019-2022年期間開設(shè)的。

其中，2022年，海底撈曾短暫中止擴張計劃，但緊接著在去年上半年又重新提出了擴張計劃。當(dāng)時，它在迪拜開出了中東地區(qū)的首家餐廳。

再到今年，伴隨著上個月在納斯達克的上市，特海國際做大海外市場規(guī)模的意圖愈發(fā)明顯：對于募資用途，特海國際指出，所募資金的約70%，將用來加強品牌及拓展全球門店，10%用于中央廚房等供應(yīng)鏈投資，10%用于研發(fā)提升門店管理的數(shù)字化技術(shù)，剩余的10%則作為營運資金。

由此來看，張勇此時讓楊利娟執(zhí)掌特海國際，目的也很明顯，即希望楊利娟能拿出這兩年在海底撈的改革魄力，幫助特海國際做大做強。

客觀來看，楊利娟似乎也確實是當(dāng)下最適合特海國際CEO的人選。

一來，楊利娟有經(jīng)驗。更早之前，海底撈開始進軍海外市場時，楊利娟就是核心人物，并分別在2012年、2013年幫助海底撈在新加坡、美國成功布局。

特海國際在公告中也指出，公司認為，楊利娟能夠帶領(lǐng)特海國際更好擴大國際市場的顧客基礎(chǔ)，同時深入開拓新市場和新賽道。

二來，過去兩年間，特海國際的管理層并不穩(wěn)定，這個時候，需要一個能穩(wěn)得住局面、扛得住壓力的人來主導(dǎo)業(yè)務(wù)進程，而無論是從資歷還是能力來看，楊利娟都較為合適。

中國企業(yè)家雜志曾報道，一位在海底撈工作了10多年的高管提起楊利娟時說，“楊姐是海底撈最務(wù)實的一個人，她的號召力是20多年來一點一滴沉淀下來的，基本上沒有任何人可以比得上。”

不算楊麗娟，從2022年底至今，特海國際已經(jīng)換了兩位CEO——2022年底特海國際分拆之后，這一職位由周兆呈擔(dān)任，但他在這個位子上只座了三個月，去年4月，2007年加入海底撈的李瑜接替了他。

不過對楊利娟而言，接下來去特海國際做CEO，面臨的挑戰(zhàn)同樣不小。

特海國際的業(yè)績表現(xiàn)還不穩(wěn)定。今年一季度，特海國際實現(xiàn)營收1.88億美元，同比增長了16.6%，但從盈轉(zhuǎn)虧，凈虧損了約454.5萬美元，上年同期為凈利潤556.2萬美元。

與此同時，從當(dāng)前特海國際海外門店的區(qū)域分布來看，其更多的門店位于東南亞地區(qū)。一季度，特海國際的總客流量為730萬人次，其中東南亞地區(qū)的占比就達到了七成。

對楊利娟而言，如何在更多區(qū)域插上更多特海國際的旗子，并非易事。其中很重要的一重因素在于，如何調(diào)和不同地區(qū)間不同的飲食文化之間的矛盾。

此外，海外市場的營銷該怎么做、門店管理該怎么進行、如何做好餐飲跨國供應(yīng)鏈的梳理等等，都是潛在的挑戰(zhàn)。