定焦（dingjiaoone）原創(chuàng)

作者 | 蘇琦

編輯 | 魏佳

“Manner品牌調(diào)性好，性價(jià)比也高，你猜是誰在負(fù)重前行？”一名已離職的Manner咖啡師，看到近期的Manner事件后，在社交平臺(tái)上有感而發(fā)。

門店監(jiān)控視頻顯示，6月17日上午8點(diǎn)，Manner Coffee（以下簡稱Manner）上海浦東某直營門店，有顧客因等待時(shí)間過長而有抱怨，店員再三解釋后詢問“是否需要退單”，引發(fā)顧客不滿，顧客開始拿起手機(jī)拍視頻，最終演變?yōu)橹w沖突。

同一天早上10點(diǎn)，Manner上海另一家直營店，一顧客因催單與店員發(fā)生矛盾，顧客稱要投訴該店員，隨后店員情緒失控，將咖啡粉潑向該顧客。

6月20日，Manner回應(yīng)稱兩起沖突事件均已做處理，其中潑咖啡粉的女性員工已被開除，而另一位男性員工，則在相關(guān)部門調(diào)解下與顧客和解并道歉。

但這一回應(yīng)引發(fā)了網(wǎng)友的不滿，不少網(wǎng)友表示，這場沖突中，員工與顧客雙方都有責(zé)任，而一天內(nèi)發(fā)生兩起沖突事件，背后的人效問題更值得反思，網(wǎng)友們喊話Manner“要把員工當(dāng)人”。

輿論發(fā)酵之下，Manner在6月21日發(fā)布致歉聲明，稱對(duì)當(dāng)事咖啡師伙伴進(jìn)行了安撫，接下來會(huì)優(yōu)化門店運(yùn)營安排，也會(huì)加強(qiáng)對(duì)咖啡師伙伴的日常關(guān)心。

很多愛喝咖啡的人，對(duì)Manner是有粉絲濾鏡的。它作為2015年成立的平價(jià)精品咖啡品牌，早年因?yàn)楹煤?、便宜、能盈利，以及?jiān)持不做外賣、“不想抹殺掉每一個(gè)咖啡師個(gè)性”的經(jīng)營理念，引發(fā)了消費(fèi)者和投資人的雙重追捧，也一度被視為瑞幸的最有力競爭者。

但隨著公司跑出上海、進(jìn)軍全國，開放外賣、拉新用戶，Manner在保持調(diào)性和追求規(guī)模之間搖擺，在極致的成本控制之下，壓力傳導(dǎo)給了咖啡師：為了區(qū)別于瑞幸的全自動(dòng)，Manner用半自動(dòng)咖啡機(jī)，這需要咖啡師有更高的把控力；為了降低成本，很多門店里只有一個(gè)人包攬全場。

Manner的這次事件撕下了咖啡茶飲行業(yè)的遮羞布，在快速擴(kuò)張與極致人效的雙重壓力下，背負(fù)重?fù)?dān)的又何止Manner一家的咖啡師？

Manner咖啡師，淪為“工具人”

Manner多次爆發(fā)沖突事件，導(dǎo)火索都是用戶覺得等待時(shí)間超出預(yù)期。那么，Manner咖啡師的速度，到底慢不慢？

根據(jù)界面新聞的報(bào)道，有咖啡師透露，Manner會(huì)按照門店業(yè)績分配人手，日營業(yè)額在5000元以下的，一個(gè)店只派1個(gè)人，日營業(yè)額超6000元才會(huì)派2個(gè)人。

我們簡單算一下，如果要達(dá)到5000元的門店單日營業(yè)額，按照均價(jià)20元、門店每天營業(yè)10小時(shí)計(jì)算，相當(dāng)于一共要做250杯，一個(gè)小時(shí)做25杯，即2.4分鐘一杯。

2.4分鐘出一杯或許是可以實(shí)現(xiàn)的，但這個(gè)數(shù)字的前提是一個(gè)咖啡師一直“滿檔”。在實(shí)際工作中，咖啡師需要吃飯、上廁所，在制作咖啡外，還要承擔(dān)點(diǎn)單、清潔衛(wèi)生、補(bǔ)貨、盤點(diǎn)等工作，這都?jí)嚎s著做咖啡的時(shí)間。

從業(yè)者介紹，不同于瑞幸、庫迪等連鎖咖啡品牌使用全自動(dòng)咖啡機(jī)，Manner使用的是半自動(dòng)咖啡機(jī)，制作程序更加復(fù)雜。

資深咖啡師萬萬告訴「定焦」，瑞幸制作一杯拿鐵的流程是：打奶、放冰、按按鍵、出液、蓋蓋，隨手清，出杯打包。Manner的流程則是：打奶、放冰、磨豆子、布粉壓粉、放上手柄萃取出液，手柄卸下粉餅敲出來清理、出杯打包。“如果讓同一個(gè)人用兩種機(jī)器做十杯咖啡，Manner至少慢一半，且出品更加不穩(wěn)定?！?/STRONG>

這還沒算上帶自帶杯的用戶（Manner規(guī)定，如果自己帶杯子去“打”咖啡，還能減5元），店員不僅要在柜臺(tái)點(diǎn)單，還要對(duì)自帶杯進(jìn)行清潔。有些消費(fèi)者還會(huì)點(diǎn)手沖或拉花，這種非標(biāo)準(zhǔn)化的操作速度更慢。

Manner在創(chuàng)立7年后“破天荒”啟動(dòng)的外賣渠道，更加重了Manner咖啡師的工作量，進(jìn)一步延長了客群的等待時(shí)長。關(guān)注咖啡茶飲賽道的投資人林晨稱，這一看似“打臉”的策略原本是為了擴(kuò)大覆蓋范圍、拉新用戶。

一位Manner忠實(shí)用戶告訴「定焦」，自打外賣開放后，他提前20分鐘下單自取，到店后依然要等十幾二十分鐘。如果遇到Manner出聯(lián)名，排隊(duì)的時(shí)間更久。

橫向?qū)Ρ韧?，瑞幸咖啡師小河告訴「定焦」，員工數(shù)量看門店單量決定，實(shí)行輪班制，單量好的店是早晚各2-3個(gè)員工，單量不達(dá)預(yù)期的就早1晚2或者早1晚1，各自有較明確的分工。“像Manner那樣只配備一名員工，不分時(shí)段包攬全場的情況比較少見”。

在Boss直聘平臺(tái)上可以看到，在Manner總部所在的上海，Manner咖啡、瑞幸咖啡、M Stand咖啡全職咖啡師薪資分別為8K-10K、6K-9K、5K-7K，兼職時(shí)薪均為25元/小時(shí)-30元/小時(shí)。

看起來，Manner咖啡師拿到了行業(yè)內(nèi)較高的薪酬，但是有Manner前員工表示，公司的考核嚴(yán)格，違反規(guī)定會(huì)被扣罰，工作時(shí)間也不限于每天8小時(shí)、上五休二，可能需要每天工作10小時(shí)、上六休一，工作量大，但到手的工資不穩(wěn)定。

自媒體“有數(shù)DataVision”曾在2023年做過數(shù)據(jù)對(duì)比，Manner以單店500單的日單量領(lǐng)先于瑞幸（400單）和星巴克（330-375單），但人工成本的支出比例卻低于瑞幸（15%-16%）和星巴克（18%-20%），僅有12.5%。

低于星巴克或許可以理解，但想做精品咖啡的Manner，人工成本卻比做自動(dòng)化咖啡的瑞幸更低，這并不合理。

Manner還是沒能打破不可能三角

Manner的咖啡師為什么會(huì)淪為“工具人”，和這幾年Manner發(fā)生的變化密切相關(guān)。

很多咖啡愛好者都會(huì)懷念2015年開業(yè)的第一家Manner。那時(shí)候上海的精品咖啡風(fēng)潮已經(jīng)興起，在手沖咖啡40元起的上海，Manner憑借25元一杯的手沖，吸引了不少周邊工作的白領(lǐng)和咖啡愛好者。

此后三年，Manner只開了兩家新店。這一時(shí)期的Manner模式為小店高坪效模式，即在最熱門的地段，開面積最小的街邊店，控制開店成本，把價(jià)格定低，再用低客單價(jià)、高人流量來保證單量。

林晨稱，一家?guī)灼矫椎腗anner店，前期投入只要30萬，客單價(jià)在20元左右，3個(gè)多月就能回本。“小店模型讓Manner在當(dāng)時(shí)沒有對(duì)手，且實(shí)現(xiàn)了單店盈利，極致的成本控制也是其日后成為資本寵兒的原因之一?！?/STRONG>

這三家店讓不少人至今對(duì)Manner這一品牌，以及創(chuàng)始人夫婦韓玉龍和陸劍霞有粉絲濾鏡，認(rèn)為他們?cè)诒３謱I(yè)性的同時(shí)，發(fā)展云南咖啡豆產(chǎn)業(yè)，也一度給咖啡師們提供過更好的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。

直到2018年，5月時(shí)Manner還在官方微信公眾號(hào)表示“Manner，還是慢慢走吧，不摔跤就好”。到了10月，Manner用40%的股份換取了今日資本的8000萬融資。拿到融資后兩個(gè)月，Manner一口氣在上海開出5家分店。

資本的進(jìn)場，不可避免的改變了這家公司。尤其是在規(guī)模擴(kuò)張和保持精品調(diào)性之間，Manner陷入了搖擺。

2020年底，今日資本派旗下投資經(jīng)理金斌斌進(jìn)入Manner董事會(huì)，擔(dān)任公司CEO，負(fù)責(zé)日常運(yùn)營管理，而韓玉龍和陸劍霞則更專注于產(chǎn)品研發(fā)和品牌上游供應(yīng)鏈。

此后，Manner的擴(kuò)張步伐更顯激進(jìn)，到2023年11月，Manner宣布提前達(dá)成全國1200家的拓店指標(biāo)，截至目前，Manner共有1295家門店。

走出上海灘，尋找新天地的Manner，已經(jīng)無法再復(fù)制小店模式。一二線城市的咖啡店正趨于飽和，“要?dú)⑦M(jìn)白領(lǐng)、年輕人的聚集地，就得進(jìn)核心商圈和寫字樓，高價(jià)拿下高客流量的點(diǎn)位，店型也要進(jìn)行調(diào)整，后期新開的主力門店迭代為20-50平”，林晨表示。

如今，整個(gè)咖啡行業(yè)都在卷低價(jià)，2023年6月瑞幸和庫迪發(fā)起“9塊9價(jià)格戰(zhàn)”以來，Manner維持在美式/拿鐵15元的價(jià)格帶，自帶杯還要再減5元。品質(zhì)上，Manner又要和獨(dú)立咖啡店對(duì)標(biāo)，在硬性租金成本增加的基礎(chǔ)上，無法放棄高昂的軟性成本——Manner一直堅(jiān)持使用更多粉量、只用烘焙好20天以內(nèi)的咖啡豆、使用短保冷鏈的冷鮮奶等。

Manner“精品”定位最后的倔強(qiáng)，還體現(xiàn)在使用半自動(dòng)咖啡機(jī)上。

“對(duì)連鎖咖啡店而言，半自動(dòng)咖啡機(jī)有非標(biāo)準(zhǔn)化的部分，需要更高昂的人工成本”。萬萬給「定焦」算了一筆賬，Manner使用的是La Marzocco半自動(dòng)機(jī)（業(yè)內(nèi)俗稱辣媽），不同門店使用的型號(hào)不同，價(jià)格約8-10萬；瑞幸大部分門店使用的是Schaerer（雪萊）全自動(dòng)咖啡機(jī)，價(jià)格在8萬左右。

在機(jī)器投入成本差不多的情況下，使用半自動(dòng)咖啡機(jī)的Manner需要更多人力，但在節(jié)省成本、追求人效的前提下，壓力最后被轉(zhuǎn)嫁在咖啡師身上。

據(jù)天眼查信息顯示，2021年5月26日，今日資本的老股由Coatue和H Capital接手，徐新離場。當(dāng)時(shí)不止一位投資人認(rèn)為，這可能是因?yàn)橥顿Y方與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，在戰(zhàn)略、經(jīng)營理念上有較大分歧。

Manner的最近一次融資還停留在2021年，其估值一度高達(dá)28億美元（約合人民幣203億元）。當(dāng)時(shí)Manner在全國門店還不到200家，相當(dāng)于一家店估值一個(gè)億。

在一些投資人眼中，Manner透支了未來幾年的估值?！耙霌蔚闷疬@個(gè)估值，有兩種方案，一種是擴(kuò)張到兩三千家的規(guī)模，一種是降低成本，增加單店?duì)I收，提高整體利潤率。”林晨表示，Manner現(xiàn)在兩者都在做，2024年，Manner立下了2000家的門店目標(biāo)。

而對(duì)于凈利潤的追求，可能也是造成其對(duì)人員成本極度控制的原因之一。

Manner現(xiàn)在的難題是，既不夠精品也不夠連鎖，處在夾縫中的咖啡師，還在苦苦承壓。作為咖啡師，萬萬表示，Manner曾經(jīng)試圖想要打破咖啡行業(yè)“便宜、好喝、連鎖”這個(gè)不可能三角，只是現(xiàn)在，這個(gè)三角再次破裂了。

行業(yè)內(nèi)卷，“不體面”的不止Manner

2020年，一篇關(guān)于外賣員的研究《“算法邏輯”下的數(shù)字勞動(dòng)：一項(xiàng)對(duì)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)下外賣送餐員的研究》曾引發(fā)廣泛討論和反思。作者提到，在服務(wù)行業(yè)，時(shí)間分配成為了一種展現(xiàn)權(quán)力的方式，誰掌握了時(shí)間的控制權(quán)，誰就更處于權(quán)力的高位。

這種時(shí)間的掌控權(quán)，就藏在公司制定的系統(tǒng)和算法里，同樣的情況，也存在于咖啡茶飲行業(yè)中。淪為“工具人”的咖啡師和茶飲師，不局限在Manner一家。

在瑞幸工作的小河自嘲，頭上也有三座大山。

在瑞幸，大家總是叫自己為“咖啡按鍵師”，因?yàn)槿鹦业娜詣?dòng)咖啡機(jī)不需要任何技能，負(fù)責(zé)按按鍵就可以了。但是瑞幸出新品的速度很快，“單子特別多的時(shí)候，容易弄錯(cuò)配方?！彼俣壬希鹦乙惨髧?yán)格。小河說，如果哪個(gè)門店超時(shí)太久，晚上會(huì)在大群里被點(diǎn)名。

更讓小河緊張的是各種形式的監(jiān)控。小河開玩笑稱，店里18塊磚，有5個(gè)監(jiān)控，用來監(jiān)督店員有沒有違規(guī)行為。瑞幸一度要求員工只要手碰了制作工具以外的東西，就要馬上洗手，而且要洗20秒。去年年末，“瑞幸咖啡師手爛”的話題曾沖上微博熱搜，從2024年1月8日起，瑞幸店員的洗手頻次從一小時(shí)更改為兩小時(shí)一次。

除此之外，店員還要應(yīng)付各種各樣的檢查。小河稱，公司的品控人員，只要查到門店有小問題，這個(gè)月的績效肯定就沒有了。但即使得到滿分，公司也不會(huì)給任何獎(jiǎng)勵(lì)。

相比瑞幸，蜜雪冰城的咖啡制作簡單，但茶飲的制作過程非常復(fù)雜。一家店的店長小夏告訴「定焦」，公司對(duì)后場備料的配比（茶、水、冰的配比）、煮珍珠芋圓的步驟、茶湯跟咖啡液的泡制時(shí)間、開封原料的效期檢查；前場的餐品制作步驟、舀勺標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生維護(hù)和收銀服務(wù)態(tài)度，都有嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，一旦不合格就會(huì)罰錢，門店還要被通報(bào)。

小夏介紹，正常人流量情況下，一個(gè)門店通常配一個(gè)后場備料、三個(gè)四前場，旺季人手會(huì)略有增加，一般是兩個(gè)后場、五六個(gè)前場。

某頭部茶飲品牌的前店長則告訴「定焦」，自己店內(nèi)的人員設(shè)置和蜜雪冰城差不多，但是隨著新開門店增多，兼職人員的占比變高，加上工作步驟比較繁瑣，就容易出錯(cuò)，客訴率逐漸增高。

同時(shí)，開店密度變大，單店?duì)I業(yè)額受到影響，員工薪資進(jìn)一步削減，也看不到上升通道。“店長的工資比員工多不了很多，職責(zé)卻多得多。店長不僅需要負(fù)責(zé)門店運(yùn)營，還要背營業(yè)額和好評(píng)度KPI，達(dá)不到就要接受懲罰，被公司問責(zé)，壓力很大?！?/P>

在咖啡茶飲都在卷萬店、卷低價(jià)、卷人效的今天，不論是員工還是店長，都面臨重大壓力。

上述咖啡師都認(rèn)為，此次Manner事件中，公司、顧客、咖啡師各有問題，公司為了節(jié)約人力成本導(dǎo)致出餐慢，顧客把服務(wù)行業(yè)當(dāng)成情緒垃圾桶，咖啡師沒有調(diào)整好心態(tài)，反應(yīng)有點(diǎn)過激。

此次事件也揭示了一個(gè)殘酷的真相：對(duì)于連鎖咖啡和茶飲企業(yè)來說，人沒那么重要。當(dāng)連鎖店越來越接近標(biāo)準(zhǔn)化，也就會(huì)離人越來越遠(yuǎn)。

在這套追求標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)里，咖啡師作為服務(wù)人員，既要讓自己適應(yīng)算法“最高效”的標(biāo)準(zhǔn)，又要滿足消費(fèi)者“更快更好還能個(gè)性化備注要求”的預(yù)期，淪為公司追求發(fā)展速度的工具。

“如果有更好的機(jī)會(huì)，我肯定不想在服務(wù)行業(yè)混下去了?！币晃豢Х葞熣f。

*題圖來源于Manner官網(wǎng)。應(yīng)受訪者要求，文中林晨、萬萬、小河、小夏為化名。