周云杰參與了海爾改革的全過程，他身上具有改革和創(chuàng)新的基因。

文｜《中國企業(yè)家》記者 張文靜

編輯｜米娜

圖片來源｜受訪者

6月20日，周云杰參加一檔央視直播訪談節(jié)目后，被網(wǎng)友貼上了“i人”的標簽。原因是，網(wǎng)友們發(fā)現(xiàn)，剛進入直播鏡頭中的周云杰，雙手總不自覺地交握在一起，看起來似乎有些拘謹。

但很快，他們看到了周云杰的另一面——在海爾去年12月剛投產(chǎn)的工廠里，他向央視主持人介紹智能化生產(chǎn)線時，一個接一個的專業(yè)生產(chǎn)術(shù)語脫口而出。在談到海爾的戰(zhàn)略布局時，他語速很快，自信飛揚，肢體語言也變得豐富起來。鮮明的反差讓外界對這位海爾集團新掌舵者產(chǎn)生了好奇，直播后，周云杰就被網(wǎng)友們打上了“踏實、真誠、穩(wěn)重、務(wù)實”的理工男標簽。

事實上，作為張瑞敏的接任者，外界對周云杰的關(guān)注，從未減少過。

2021年11月5日，72歲的海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏在公司第八屆職工代表大會換屆的時候主動請辭。周云杰接棒成為海爾集團新一屆董事局主席，并被聘任為海爾集團首席執(zhí)行官。

在海爾，張瑞敏是創(chuàng)始人，更是精神領(lǐng)袖。執(zhí)掌海爾的37年間，他將海爾從一家瀕臨倒閉、資不抵債的小工廠發(fā)展為營收超3000億元，位列世界500強的全球化企業(yè)。張瑞敏也是榮登世界管理思想家名人堂的唯一一位中國人，他首創(chuàng)的人單合一模式，讓中國的企業(yè)管理模式走到了世界舞臺中央。

作為張瑞敏的接班人，周云杰坦言，“站在巨人的肩膀上，我壓力很大。”不過，他又表示，“有壓力更有動力，因為張首席交給我的不僅僅是一家企業(yè)、一個品牌，更是薪火相傳的創(chuàng)業(yè)精神和生生不息的創(chuàng)新生態(tài)?！?/p>

海爾創(chuàng)立于1984年，今年是創(chuàng)業(yè)的四十周年，也是周云杰加入海爾的第36年。他之所以對各類專業(yè)術(shù)語了如指掌，也與他早年間在海爾的技術(shù)、質(zhì)量、制造等多個基層崗位的歷練有關(guān)。

據(jù)了解，剛到海爾工作不久，周云杰便主動申請下基層，到冰箱二廠去管理工人。到任以后，他拜訪了20多位技術(shù)人員、工藝員和維修工，梳理了建廠以來遇到的所有問題，總結(jié)了大家的經(jīng)驗教訓，把這些內(nèi)容整理成了156道工序卡，明確每一道工序應(yīng)該怎么干比較好、怎么干不容易出錯、出現(xiàn)錯誤以后如何處理等，為快速處理生產(chǎn)問題、快速培訓員工上崗提供了保障，極大地提高了生產(chǎn)效率，很快二廠的質(zhì)量水平和工藝水平成為全公司的樣板。

此后他又相繼擔任海爾股份有限公司質(zhì)量部部長、副總經(jīng)理、總經(jīng)理。這期間，他牽頭研發(fā)的節(jié)能無污染電冰箱分獲國家科委頒發(fā)的“科技進步二等獎”，使海爾冰箱成為中國第一家通過ISO9001認證的家電企業(yè)。那一年他才28歲。

正是秉著這種嚴謹、務(wù)實、創(chuàng)新的精神，他腳踏實地用了33年成長為海爾的接班人。如今，掌舵三年的周云杰，給海爾帶來了什么新變化？他又將如何引領(lǐng)這家全球生態(tài)化企業(yè)走向更深遠的未來？

傳承密碼：人人都是自己的CEO

2021年，張瑞敏卸任海爾集團董事局主席時，海爾集團用四句話總結(jié)了張瑞敏的貢獻：打造了一家全球化的企業(yè)；創(chuàng)立了一個世界級品牌；首創(chuàng)了一個引領(lǐng)的商業(yè)模式；締造了一種創(chuàng)客文化。

在張瑞敏的帶領(lǐng)下，到2020年，海爾集團已發(fā)展成為全球營業(yè)額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業(yè)，海爾已成為一個世界級品牌。

相較于海爾的市場和品牌地位，在海爾內(nèi)部人士眼中，“商業(yè)模式”和“創(chuàng)客文化”是張瑞敏創(chuàng)造的影響更深遠的企業(yè)“財富”。

2005年9月，張瑞敏首次提出“人單合一”模式。其中，“人”是指員工，“單”則是指用戶需求；“人單合一”就是要讓每個員工都找到自己的用戶。

而伴隨著海爾的發(fā)展轉(zhuǎn)型，海爾內(nèi)部也誕生了“創(chuàng)客文化”。張瑞敏提出，公司員工人人都是自己的CEO，強調(diào)發(fā)揮“人的價值最大化”。2012年，海爾宣布實施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，開啟了新的變革——打破科層制組織，去掉1萬多名中間管理層，各層級的人要么到下面去就職，要么離開。未來海爾將只有三類人：“平臺主、小微主、創(chuàng)客”。

這是因為，任何一個人的能力是有局限性的，但“下下人有上上智”，只要創(chuàng)造一種機制，激發(fā)起每個人的主動性，他們的創(chuàng)造力就是無限的，創(chuàng)新也才能生生不息。

員工變成創(chuàng)客，創(chuàng)客組成小微，以小微為基本單元又變成一個個生態(tài)鏈群。這些小微自主組合，組合成了一個沒有中心、沒有領(lǐng)導，完全以用戶體驗驅(qū)動的鏈群。鏈群各節(jié)點，圍繞用戶應(yīng)用場景體驗共創(chuàng)共贏，最后就會變成一個生態(tài)云。張瑞敏交給未來的，是一個人人創(chuàng)客、生生不息的生態(tài)。

經(jīng)過十幾年“人單合一”模式的探索，張瑞敏將海爾轉(zhuǎn)型為自組織、自驅(qū)動、自進化的生態(tài)型企業(yè)。

而周云杰自從1988年于華中科技大學畢業(yè)后就加入了海爾，他參與了海爾改革的全過程，身上“具有改革和創(chuàng)新的基因”。張瑞敏稱，周云杰帶領(lǐng)新的領(lǐng)導班子一定會讓海爾生態(tài)持續(xù)進化。

事實上，周云杰也用行動證明了這點。一位海爾內(nèi)部人士告訴《中國企業(yè)家》，在鼓勵“人人都是自己的CEO”方面，周云杰與張瑞敏一脈相承。在周云杰的帶領(lǐng)下，海爾成為創(chuàng)客輩出的平臺，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)氛圍濃厚，公司形成了一種積極向上、開放包容的企業(yè)文化。

2023年1月，海爾集團發(fā)起“全員參與共建卓越生態(tài)文化”頭腦風暴，2萬多名員工參與其中。周云杰高度關(guān)注此事，他公開回應(yīng)員工提出的各種意見和建議，并提議“第一波頭腦風暴至少要持續(xù)一個季度，把觀點講透，把問題暴露透，然后把問題閉環(huán)起來，倒逼體系升級”。

周云杰的參與，將這次“全員文化大討論”推向一個高潮。這次討論體現(xiàn)了海爾作為“時代的企業(yè)”的自信、內(nèi)部開放的氛圍和一種敢于自我審視的勇氣。

一家奔跑了40年的企業(yè)，為什么還能持續(xù)保持活力？周云杰表示，原因就在于海爾創(chuàng)造了鼓勵每一個“打工人”成為“創(chuàng)業(yè)者”的模式和機制——模式是指“人單合一”模式，機制就是全員創(chuàng)客制。

海爾從一個資不抵債的小廠成長為全球營收3718億元的全球化企業(yè)

如今，海爾的創(chuàng)客合伙人從幾百人，發(fā)展到現(xiàn)在已超過1.5萬人，這個數(shù)據(jù)仍在持續(xù)增長。在上述人士看來，周云杰努力的方向，就是讓“人單合一”“創(chuàng)客文化”更加具體地落地。比如，海爾集團董事局成立的薪酬與提名委員會，將聚焦于深化“創(chuàng)客制”的機制創(chuàng)新。

如今在海爾，隨處可見的標語是“每個人都可以成為自己的CEO”。給年輕人提供建議時，周云杰也表示，可能并不是每個人都適合做企業(yè)的CEO，但是每個人都可以成為自己的CEO。

在他看來，海爾通過過去十多年間的持續(xù)變革，把墻打開，和全球連在了一起，正發(fā)展成為面向全社會開放的創(chuàng)業(yè)平臺。

戰(zhàn)略定力：要經(jīng)得起誘惑、耐得住寂寞

作為海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官，通過好的機制讓創(chuàng)客合伙人開拓創(chuàng)新，只是周云杰的工作重點之一。把握好戰(zhàn)略方向，讓海爾這艘大船在不確定性增強的今天穩(wěn)健前行，才是他工作的重中之重。

很多人以為海爾只是一家家電企業(yè)，但事實上，它早已轉(zhuǎn)型成為一家生態(tài)型企業(yè)，未來要變成“一個像熱帶雨林一樣生生不息的企業(yè)”。

要經(jīng)得起誘惑、耐得住寂寞，這是周云杰時常說的一句話。周云杰在內(nèi)部會議上說，企業(yè)要知道能做什么，更要知道不能做什么，所以海爾要經(jīng)得起誘惑、耐得住寂寞，保持戰(zhàn)略定力，持續(xù)聚焦實體經(jīng)濟，把精力放在智慧住居、大健康和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)三大賽道上，同時關(guān)注新能源和循環(huán)經(jīng)濟帶來的新發(fā)展機遇。

目前，在智慧住居賽道，海爾已明確了三條發(fā)展曲線：第一曲線是從智能家電到智慧家庭，再到智慧生活的遞進發(fā)展；第二曲線是包括商用暖通、智控系統(tǒng)等智慧樓宇綜合解決方案；第三曲線是為提升老年人生活質(zhì)量的智慧康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)和家庭機器人產(chǎn)業(yè)。

海爾智家亮相2024中國家電及消費電子博覽會。

在大健康賽道，6月18日，海爾集團剛剛完成戰(zhàn)略入股上海萊士的交易交割。至此，海爾集團已經(jīng)控股上海萊士、海爾生物、盈康生命三家上市公司，大健康版圖再度擴容。

在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道，海爾打造的卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，堅持“與大企業(yè)共建、與小企業(yè)共享”，已構(gòu)建化工、汽車等15個行業(yè)生態(tài)，鏈接90多萬家企業(yè)，服務(wù)超16萬家企業(yè)。

在三大產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展下，2023年海爾集團業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長，全球收入3718億元，增長6%，全球利潤總額267億元，增長6%；連續(xù)15年蟬聯(lián)全球大型家電品牌零售量第一。

除此之外，對于什么事該做，什么事不該做，周云杰也有自己的堅持。

在“全民直播時代”，企業(yè)家打造個人IP已成為一種新趨勢，但周云杰不做個人IP。掌舵三年來，他一直保持低調(diào)。

對此，周云杰告訴《中國企業(yè)家》，打造企業(yè)家個人IP，最終一定要回歸到產(chǎn)品和服務(wù)上來，要為用戶創(chuàng)造最佳體驗，否則，企業(yè)家個人IP可能就會成為噱頭。

周云杰不做個人IP，但他希望每個員工成為自己的代言人，為他們設(shè)計的產(chǎn)品和用戶直接代言?！昂柛P(guān)注的是產(chǎn)品品質(zhì)與用戶的體驗?！敝茉平芊Q。

另外，周云杰掌舵下的海爾，一直以來也不打價格戰(zhàn)，而是堅持做品牌，打價值戰(zhàn)。

對此，周云杰是這樣解釋的：價值戰(zhàn)的核心，是要創(chuàng)造出超出消費者期望值的體驗，讓消費者心甘情愿地為價值買單。消費者不一定想買低價產(chǎn)品，而是想買價值更高的產(chǎn)品，價值戰(zhàn)關(guān)注的是用戶體驗。用戶買它是因為它解決了其他品牌解決不了的難題和痛點，而不是價格。

執(zhí)一不失：始終堅持自主創(chuàng)新、全球創(chuàng)牌

在海爾集團一次創(chuàng)新年會上，周云杰還以“執(zhí)一不失，開創(chuàng)未來”回答了傳承與創(chuàng)新的關(guān)系。

“在海爾處于物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)賽道引領(lǐng)地位的當下，最大的風險是‘守業(yè)’的觀念，是路徑依賴。傳承的目的是發(fā)展，而發(fā)展必須創(chuàng)新?！边@也是他首次以海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官的身份，對海爾未來產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)新圖譜進行布局。

周云杰在海爾內(nèi)部持續(xù)鼓勵科技創(chuàng)新。海爾集團董事局成立的科技與技術(shù)委員會，就是為了應(yīng)對新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革，強化企業(yè)科技創(chuàng)新能力，聚力解決困擾行業(yè)的“卡脖子”技術(shù)難題。

一組數(shù)據(jù)足以佐證其科技創(chuàng)新能力。就在6月24日，在全國科技大會、國家科學技術(shù)獎勵大會、兩院院士大會上，海爾榮獲國家科技進步二等獎。國家科技進步獎由國務(wù)院設(shè)立，是我國科技領(lǐng)域的最高規(guī)格獎勵之一。截至目前，海爾共獲得17項國家科技進步獎，占行業(yè)總數(shù)2/3，是家電行業(yè)獲得國家科技進步獎數(shù)量最多的企業(yè)。另外，2023年，海爾集團還新增省部級科技進步一等獎10項；新增中國專利金獎1項，累計12項，行業(yè)第一；全球智慧家庭發(fā)明專利新增6152件，累計29486件，連續(xù)10次領(lǐng)跑全球。近年來，海爾的科技創(chuàng)新產(chǎn)品持續(xù)迭代，用戶體驗由此不斷提升，行業(yè)的“天花板”不斷被突破。

與此同時，周云杰也對科技人才極為重視。2023年，海爾科研人呂佩師被海爾集團聘任為洗護領(lǐng)域?qū)I(yè)科學家。這在海爾集團，也尚屬首次。

事實上，在過去40年的發(fā)展歷史中，周云杰介紹，海爾始終堅持走的就是自主創(chuàng)新、全球創(chuàng)牌的路線。

上世紀80年代，張瑞敏到德國引進技術(shù)設(shè)備時，在德方舉辦的宴請晚宴上，正好趕上當?shù)匾粋€節(jié)日，德國人指著天上的煙花說，德國的中國貨不多，但中國的煙花很好。這刺痛了張瑞敏，他決心要打造一個屬于中國人自己的世界品牌。

但這條路很難走。海爾從1991年開始出口創(chuàng)牌，雖然在有些國家實現(xiàn)了盈利，但在很多國家卻仍在持續(xù)投入。這種狀態(tài)一直持續(xù)到2016年，也就是說海爾用了26年時間，才在海外市場實現(xiàn)了盈虧平衡。之后，海爾又用了5年，也就是在2021年，最終使海外市場利潤率超過了出口代工的平均利潤率。

周云杰是海爾一路注重自主研發(fā)和全球創(chuàng)牌的參與者和見證者。早在1999年，他就到美國，負責在南卡羅來納州建立海爾在海外的第一個工業(yè)園。當時外界有很多質(zhì)疑和不解，認為在海外建廠成本高、風險大而且不賺錢?！霸诿绹◤S確實冒著很大風險，但我們做了各種論證和預(yù)案?！敝茉平苷f。

海爾一步步堅持自主研發(fā)，打造自有品牌，創(chuàng)立了本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營銷的“三位一體”模式。2024年5月2日，海爾埃及生態(tài)園開園，這是海爾深化中東非市場的關(guān)鍵一步，也是全球化創(chuàng)牌的又一里程碑事件。數(shù)據(jù)顯示，目前在中東非，海爾已實現(xiàn)三年翻番增長。

海爾已經(jīng)在全球建立了10大研發(fā)中心，擁有35個工業(yè)園、143個工廠。

目前，海爾已經(jīng)在全球建立了10大研發(fā)中心，擁有35個工業(yè)園、143個工廠，其中在海外擁有8個研發(fā)中心、15個工業(yè)園、55個工廠，深入全球200個國家和地區(qū)，服務(wù)全球10億+用戶家庭。

管理實踐：“張總永遠是我的老師”

周云杰進入海爾后，站過柜臺，是海爾的“第一個直銷員”；他做過市場，在1996年負責創(chuàng)建了海爾的第一家專賣店，還組織推進了海爾專賣店體系在全國的建設(shè)；他曾進過工廠，擔任了海爾冰箱二廠的副廠長；甚至，1999年他負責建設(shè)了海爾在海外的第一個工業(yè)園——位于美國南卡羅來納州。

上述海爾內(nèi)部人士稱，周云杰是業(yè)務(wù)型領(lǐng)導，他對海爾各個板塊的業(yè)務(wù)都很了解。他務(wù)實、理性、思路清晰，在海爾內(nèi)部頗受敬重。同事給他的標簽是真誠、值得信賴，而周云杰給自己的標簽則是創(chuàng)新、較真。

大學畢業(yè)前，周云杰曾看過一篇寫張瑞敏的文章，其中提及海爾從歐洲引入技術(shù)，整個過程之嚴謹、執(zhí)著、艱難，讓他深受震撼。他也看到，海爾另一位創(chuàng)始人楊綿綿說，海爾是一個不講關(guān)系、不論資排輩的平臺。

因此，沒有家庭背景但有激情、有理想的周云杰加入海爾。海爾“賽馬不相馬”的機制為周云杰提供了極大的成長空間，29歲的他成為海爾最年輕的上市公司總經(jīng)理?！昂柺悄隳芊啻蟾^，就給你多大舞臺?！敝茉平芊Q自己是幸運者。

周云杰曾多次表達張瑞敏對他的影響。他說，自1998年左右成為海爾集團的副總，他就有了直接與張瑞敏接觸交流的機會。張瑞敏的人格魅力、對用戶和企業(yè)的尊重和投入，以及不斷否定自我、顛覆自我的創(chuàng)新精神都大大影響了他。他稱張瑞敏是海爾的大設(shè)計師。

張瑞敏經(jīng)過多年的管理實踐，形成了獨特的管理思想、管理模式，“我相信每一位海爾員工，包括我本人都是這種管理思想的受益者，我們其實也參與在這件偉大的管理實踐里。”周云杰在接受采訪時說。

掌舵海爾三年，周云杰一直延續(xù)此前海爾穩(wěn)健的企業(yè)文化與戰(zhàn)略風格，將張瑞敏的管理理念與模式進一步推進、落地。

成為張瑞敏的接任者，周云杰稱，對他而言，首先一定是傳承好企業(yè)文化、企業(yè)精神，在此基礎(chǔ)上再不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造一個新的海爾。

在上述央視直播訪談節(jié)目中，周云杰被問及，“怕不怕把您和張瑞敏先生放在一塊兒比較？您會介意嗎？”周云杰回答，“我不介意，因為張總永遠是我的老師，我需要花一生的精力向他學習。”