本文來自微信公眾號:餐觀局(ID:Can_guanju),作者:孟一,頭圖來自:視覺中國
Manner咖啡店員的崩潰,像一種社會情緒的集中爆破,積壓已久的壓抑終于得以釋放,只不過是以上熱搜的方式。
員工很崩潰,考核壓力太大,KPI太高,連上廁所都以秒計;
顧客上班也很忙,等一杯咖啡,要二三十分鐘,難保持理性;
那“萬惡的資本”餐飲老板呢?餐飲老板可能也很委屈,價格戰(zhàn)下沒有贏家,明明自己給員工開的工資已經(jīng)比同行高了。
Manner的店員和顧客是有問題的,Manner這個餐飲品牌也有問題,但它們只是一個縮影,可能有千千萬萬個餐飲企業(yè)都有或大或小的問題,只是沒有這么如此顯化、受關(guān)注。
我們餐飲人都在拼命卷,可是這個鏈條里,沒有人幸福,餐飲老板不幸福、員工不幸福、顧客也不幸福。
我們卷的方向,真的對嗎?除了卷價格,我們餐飲老板還能卷什么,如何改變這種惡性循環(huán)?
一、內(nèi)卷“加劇”,卻沒有大創(chuàng)新
現(xiàn)在的餐飲行業(yè)都很卷,但仔細(xì)看,其實都在一些供大于求的處境中卷,都去進(jìn)攻紅海,一起把“紅?!弊兊酶t。
先是卷價格。
餐飲人恐怕不會想到,比“口罩”殺傷力更強的,是價格戰(zhàn)。
去年餐飲小白們掀起“價格戰(zhàn)”后,紛紛倒閉,極高的餐飲倒閉率讓人害怕;而今年,價格戰(zhàn)似乎更兇殘了,不僅僅發(fā)生在中小餐飲店身上,更是發(fā)生在各個頭部連鎖餐飲品牌中。
好不容易盈利的瑞幸,在9.9元的價格戰(zhàn)下,今年一季度重回虧損,虧了6510萬元;說著不打價格戰(zhàn)的星巴克,也在暗戳戳降價,2024財年Q1財報顯示,星巴克中國門店的平均客單價同比下滑9%,更是在小程序、APP推出16點后“39.9兩杯”“49.9三杯”的活動。
5月,虧損的呷哺呷哺餐單價普遍下調(diào)10%以上;楠火鍋將人均消費降至70~80元;最近,慫火鍋更是喊出“鍋底8元起,葷菜9.9元起、素菜6.6元起、燜飯6元任吃”等口號。
鄉(xiāng)村基也發(fā)布降價通知,降價的幅度在3.01~4.01元,例如,川式小煎雞飯由16元調(diào)整成11.99元一份,降價4.01元,不過降價產(chǎn)品僅限堂食。和府撈面主流產(chǎn)品價格區(qū)間下調(diào)至16~29元之間。而且還有更多餐企正在籌備降價。
其實客觀來說,適當(dāng)降價,可以“讓利”消費者,對行業(yè)不是壞事。但問題是,很多企業(yè)是在“被動”降價,理想的“降價換量”很難發(fā)生,降價只是為了活下來。別人都在降,你沒降,就沒有客流。
連鎖餐企尚有供應(yīng)鏈集采優(yōu)勢 ,降價仍有利潤。而不少中小餐企的價格已經(jīng)降到了底線,再降下去,只能閉店。更糟糕的是,當(dāng)利潤空間壓縮,一些餐廳開始在原材料上動“歪心思”,產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑。這就會傷害整個行業(yè)。
現(xiàn)實世界是殘酷的,如果降了價,無法帶來薄利多銷,餐飲老板利潤受損,餐飲員工會更辛苦還是更輕松?當(dāng)然是前者。
Manner就是活生生的例子。價格低,單量高,但利潤不高,就沒辦法多安排幾個店員,很多店甚至只有一個店員,過度飽和的工作再加上和顧客的繁復(fù)溝通,一下子就崩潰了,矛盾激化,打工人的壓抑情緒也被點燃。
除了卷價格,餐飲企業(yè)在其他方面也很卷,甚至已經(jīng)“卷無可卷”。
卷店型,卷副牌。比如探索小店模型,用副牌承接“低價”客群,增加零售等等。比如奈雪、喜茶、樂樂茶們把單店模型變小,西貝在客單價70元的“賈國龍小鍋牛肉”基礎(chǔ)上,又推出了客單價40元的“西貝小牛燜飯與拌面”。
卷營銷。在營銷方面,可以說餐飲企業(yè)能做的做了,不能做的也做了。能做的,比如餐飲老板親自下場做IP、拍短視頻,特別是成都這種“餐飲旺地”,基本每個餐飲老板人手一個IP賬號;不能做的,比如服務(wù)員“穿比基尼”上菜,各種出問題的聯(lián)名營銷,比如不小心越界,蹭到佛學(xué)文化等等。
卷人工。像一些茶飲、咖啡連鎖品牌,偌大一個店,就一個員工,員工狀態(tài)呈現(xiàn)肉眼可見的“麻木”。一些快餐連鎖品牌,對小時工和全職員工的工作排班已安排得近乎“完美”,絕不造成一分鐘的人工浪費。
卷出海。過去很多年,特別是有人口紅利的時代、消費升級的時代,很多餐飲人是切切實實吃到了增量紅利的。所以當(dāng)國內(nèi)增量減少,便把目光放在國外,挖掘龐大的國外增量市場。
卷供應(yīng)鏈。連鎖茶飲品牌,連帶著開始自建上游供應(yīng)鏈,這已屢見不鮮。老鄉(xiāng)雞本來就是養(yǎng)雞、餐飲多手抓,而最近老鄉(xiāng)雞繼續(xù)深入上游供應(yīng)鏈,開始自己種菜,承包了3.2萬畝農(nóng)場。
除了這些,我們也看到這幾年餐飲行業(yè)甚至都沒什么像樣的大單品出現(xiàn)。也只有類似冒烤鴨這種“一陣風(fēng)”的品類,你抄我,我抄你。不像前幾年,能誕生新茶飲、酸菜魚等對整個行業(yè)都有益的大品類。
所以,我們看到餐飲老板們很卷,也很辛苦。但從結(jié)果來看,在消費者面前,餐飲的同質(zhì)化仍然比較嚴(yán)重、去餐館吃飯還要努力甄別“預(yù)制菜”,而且似乎也并沒有太多非吃不可的餐飲品牌。餐飲企業(yè)也沒有真正創(chuàng)造出一些真正讓顧客特別喜歡、特別推崇的體驗。
餐飲老板們“卷”的點,真的是市場需要的嗎?
二、老品牌的“劃時代創(chuàng)新”
到底什么才是市場需要的?怎么才叫“大創(chuàng)新”“劃時代的創(chuàng)新”?
餐觀局認(rèn)為,理念或模式上對各行各業(yè)有借鑒意義,或者創(chuàng)造了大規(guī)模的餐飲大品類,能養(yǎng)活該品類上中下游完整的產(chǎn)業(yè)鏈,這種就叫大創(chuàng)新。
如今各占鰲頭的一些頭部連鎖餐飲品牌,當(dāng)時就是進(jìn)行了一些大創(chuàng)新,才站穩(wěn)腳跟的。
當(dāng)時,一本《海底撈你學(xué)不會》風(fēng)靡各行各業(yè),作為大眾餐飲,海底撈給顧客賓至如歸的體驗,對餐飲行業(yè)包括各行各業(yè)都有極大的借鑒意義。海底撈很少做廣告,但關(guān)于海底撈服務(wù)好的段子時不時就能上熱搜。
第一次和同事去吃海底撈,同事先到,見面后同事直呼海底撈好嚇人,問其為何,其笑曰:“我去上個廁所,所有服務(wù)員都沖著我笑。服務(wù)太熱情了?!焙5讚频某霈F(xiàn)甚至改變了整個服務(wù)行業(yè),“海底撈式服務(wù)”一度被公認(rèn)為服務(wù)行業(yè)的較高標(biāo)準(zhǔn)。
另外,海底撈對員工好,通過“師徒制”激勵員工 ,儲備店長的方式也影響了不少人。
在北京,有一個賣鮮肉包的中式快餐連鎖品牌好適口,它就學(xué)到了海底撈裂變的“精髓”。其目前開了97家店。它會給員工父母發(fā)工資,結(jié)婚送嫁妝和旅行基金,并拿出純利的1%救助生病員工的親屬。
在團(tuán)隊裂變上 ,它也有自己的打法,每個員工從進(jìn)入企業(yè)開始,就會看到明確的上升通道,從基層員工到店長,再從管理者到經(jīng)營者。有錢的員工可以自己干,沒錢的員工可以選擇承包經(jīng)營,交一點錢,管理成熟門店。這種方式能讓企業(yè)既穩(wěn)扎穩(wěn)打,又能儲備充足的管理者。
酸菜魚原先是川菜里的一道菜,被單獨拿了出來。它可以做成快餐酸菜魚米飯,也能做成太二這種人均七八十元的社交型餐廳。標(biāo)準(zhǔn)化程度高、現(xiàn)場感強。
更重要的是,太二的營銷給了行業(yè)啟發(fā)。在顧客即上帝、餐廳盡量滿足顧客各種需求的大環(huán)境下,太二當(dāng)時進(jìn)行反向營銷,大膽制定規(guī)則,比如超過四人不接待,并通過漫畫人物二老板和小二哥釋放品牌價值觀,打造“中二”人設(shè),成功打入年輕人中,讓人眼前一亮。事實上,九毛九集團(tuán)新品牌慫火鍋,也是靠營銷走紅,員工在火鍋店里跳舞可能很多人想都不敢想,九毛九集團(tuán)對年輕人的洞察能力較強。
還有一類創(chuàng)新就是開創(chuàng)一個新賽道,這種創(chuàng)新在餐飲老板中成功率也比較高。
日料連鎖品牌村上一屋,當(dāng)時調(diào)研市場時發(fā)現(xiàn),大部分餐飲品類都有頭部連鎖,日料市場相對空白,而且多走高端路線。于是村上一屋開創(chuàng)了一個新賽道,那就是平價日料。巔峰時,村上一屋開了80多家店,年銷售額超過3億。
煲仔飯連鎖品牌煲仔皇,也是開創(chuàng)了一個新的賽道。當(dāng)時,煲仔皇創(chuàng)始人想做一家大型餐飲連鎖企業(yè)。他對選品類有自己的判斷,不選全新品類,有風(fēng)險,要選就要選經(jīng)過時間驗證的老品類。而當(dāng)時的煲仔飯完全沒有得到開發(fā),處于“有品類、無品牌”的狀態(tài)。此后,煲仔皇用快餐的方式將煲仔飯推廣到了全國,煲仔皇成了頭部,目前開出200家店。
西貝更是抓住了西北菜的市場空白,把處于邊緣地位的西北菜品牌化、連鎖化,成為了正餐里的老大。正餐并不好做,八大菜系復(fù)雜且工序繁瑣,餐飲行業(yè)這么多年過去,叫得上名字的正餐品牌也非常有限。
西貝抓住的是以車代步的中產(chǎn)家庭、小資白領(lǐng),有一定消費力。這部分人選西貝的原因是,朋友聚餐、吃個特色,而且牛羊肉品質(zhì)不錯。更難得的是,西貝的“閉著眼睛點,到到都好吃”的信任狀立住了。所以即便它一直被詬病“貴”,也不影響其賺錢。
所以,老品牌們到底是如何廝殺出來的?從以上這些案例來看,的確都是真創(chuàng)新,真正創(chuàng)造了價值。
三、存量市場的“微創(chuàng)新”
現(xiàn)在,新入局的品牌以及各細(xì)分行業(yè)的創(chuàng)新情況如何呢?
一種是在紅海市場“卷上加卷”。
在這個近幾年瘋狂增長的茶飲行業(yè),品牌們也有自己的細(xì)分創(chuàng)新方向。在新茶飲賽道,做原葉鮮奶茶,如茶顏悅色、霸王茶姬;在水果茶這個大賽道里,做泰式檸檬茶,如檸季等。
但新茶飲也確實逐漸增長乏力,進(jìn)入了存量競爭。像早期的一點點、COCO解決的是奶茶從無到有的問題,它們跑出來靠的是標(biāo)準(zhǔn)化和團(tuán)隊;而從喜茶入場開始,正式撬動了用新鮮水果茶、芝士奶蓋茶的新茶飲世界,茶飲規(guī)模也從2016年的幾百億增長到2022年的近3000億。這種就屬于極大的創(chuàng)新。
圖|來源網(wǎng)絡(luò)
咖啡行業(yè)經(jīng)歷了星巴克式的第三空間消費,到瑞幸為代表的品牌開啟的平價口糧咖啡的消費,而如今的咖啡行業(yè),則處于過度飽和的價格戰(zhàn)狀態(tài)。
火鍋行業(yè)則更卷,在海底撈、大龍燚 、小龍坎等連鎖林立的情況下,火鍋行業(yè)卷過“明星營銷”、卷過現(xiàn)炒火鍋底料、也卷過市井裝修風(fēng)格、高顏值甜品,如今也陷入價格戰(zhàn)。
中式快餐行業(yè)略好一些,經(jīng)歷了此前的蒸菜、復(fù)熱菜品的階段,進(jìn)入了現(xiàn)炒階段,鍋氣看得見,代表品牌有老鄉(xiāng)雞、大米先生、小女當(dāng)家等。但它們可能也有問題,就是太過“快餐化”、產(chǎn)品種類和經(jīng)營時段都有些單一。
一種是在小眾賽道里找更小眾的品類。
比如在貴州菜這個細(xì)分賽道里,“酸湯牛肉火鍋”火了,獨特的酸辣口感備受歡迎。但它會是一陣風(fēng)嗎?它的終局是沉淀為像潮汕火鍋這樣的區(qū)域強品類,還是繼續(xù)擴大為全國性品類?
一種是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
在新的質(zhì)價比的趨勢下,不少餐飲品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都要調(diào)整。需要在價格和品類豐富度兩個方面下功夫,想辦法滿足消費者“好好吃一頓飯”的需求。
以喜家德為例,可能一盒水餃吃不飽,再來一盒水餃,人均消費就拉高了,而且有些單調(diào),怎么辦呢?喜家德增加了鮮蔬鍋,點單率較高,而且也滿足了顧客需求。這種創(chuàng)新就不是價格戰(zhàn)下的一味低價,而是考慮了顧客需求。
一種是營銷力突出。
如果說喜茶誕生的時段,代表的是新茶飲靠產(chǎn)品啟動的可能性,那霸王茶姬的火爆,其中功不可沒的可能是營銷,它的營銷方式是高舉高打的,但也是精準(zhǔn)不浪費的,每年推出一個現(xiàn)象級的營銷事件,從門店升級到迪奧老花,深受年輕人喜歡。
但即便新入局的餐飲品牌也有創(chuàng)新,我們也能明顯感受到,大家都在存量市場做微創(chuàng)新,包括在以前的大賽道做小的差異化、做小品類、做產(chǎn)品的調(diào)整,這些仍然屬于存量市場的博弈,并沒有真正去創(chuàng)新新東西。
甚至,連餐廳的裝修風(fēng)格都變得乏善可陳了。以前的餐廳裝修風(fēng)格層出不窮,山洞式餐廳、游船餐廳、汽車餐廳、8090懷舊餐廳……
而現(xiàn)在的裝修風(fēng)格,仍然延續(xù)了幾年前的風(fēng)格,清一色的市井風(fēng)、懷舊風(fēng)。在沒有大創(chuàng)新的當(dāng)下,甚至別的都不變,只是變一下裝修風(fēng)格都可能火。前段時間有個主打山野風(fēng)的火鍋品牌火了,就受到了部分消費者擁躉。
在消費理性的時代,消費者變得精打細(xì)算,對價格異常敏感 。但這并不代表消費者對餐飲沒有更高、更豐富的追求,消費者希望的是物有所值。
消費者的預(yù)期拉得較高,不少餐飲人猝不及防,以至于餐飲人好像突然只能看到價格這一個因素 ,忽略了其他。餐飲開始瘋狂卷價格,卷到老板叫苦連天,消費者也驚掉下巴。
所以,雖然餐飲企業(yè)都在卷價格,卷得很辛苦,但客觀來說,我們看到餐飲的創(chuàng)新力仍然比較低。一味卷價格,只會卷死更多餐廳。
四、餐飲還能卷出“大賽道”嗎 ?
客觀來說,之前老品牌創(chuàng)賽道、創(chuàng)品類、創(chuàng)品牌的時候,可能還有很多市場空白,所以那個時候的創(chuàng)新呈現(xiàn)出百花齊放、全面開花的場景。
就像開荒一樣,占到一個山頭就是王,而現(xiàn)在,各個山頭都有王的情況下,我們餐飲品牌還能開創(chuàng)大賽道嗎?
難度會上升很多。
難度上升在于,存量市場當(dāng)然沒有增量市場好做,坐著電梯和走樓梯上升,完全是兩個概念。
而且,隨著高級玩家和資本的加入,餐飲行業(yè)的門檻早已抬高。我們餐飲老板,需要懂營銷、懂產(chǎn)品,還要看得懂財務(wù)報表、會做股權(quán)激勵,需要更加全能。
此外,餐飲行業(yè)處于供大于求的狀態(tài),競爭白熱化,現(xiàn)在的一些頭部連鎖巨頭,在過去漫長的幾十年、十幾年里有足夠的時間,慢慢打磨、成長、蓄力。但現(xiàn)在新入局的餐飲品牌,即便主觀上想蓄力、想慢慢來,都難做到,因為你可能必須一上來就得拼盡全力,才能求得生存。
所以,以前,呷哺呷哺開創(chuàng)了一個小火鍋的賽道,我們現(xiàn)在的餐飲品牌還有可能開創(chuàng)大賽道嗎?
難度陡然上升了,但并不是毫無可能。
因為現(xiàn)在處于調(diào)整期、變革期,行業(yè)發(fā)生了很多新變化。有變化,就有機會。
比如,Manner的生存根基是,同時滿足了消費者對性價比和精品咖啡的需求,滿足了“消費者既要又要”的想法,但這種滿足給了團(tuán)隊巨大壓力,難持續(xù)。也有餐飲從業(yè)者表示,一線城市的人工成本直線上升,很多人被房租壓得喘不過氣。這些,都是新變化。那,這些問題該怎么解決?如果解決了,是不是就有機會?
而且,就像歷史在不斷變化,歷史人物和競爭格局會“生變”一樣。即便是在存量市場,也有機會發(fā)生改變 。仍然有不少消費者的真需求沒有被完全滿足,這些都是機會。
同質(zhì)化是行業(yè)發(fā)展的必然,但只有創(chuàng)新才能真正推動行業(yè)發(fā)展。
在規(guī)模700多億的西式快餐行業(yè)里,麥當(dāng)勞、肯德基林立的情況下,塔斯汀從2020年疫情幾百家店開始發(fā)力,迅速擴大到現(xiàn)在7500多家店。
它的切入點是現(xiàn)烤的手搟面包胚,而真正火的原因可能是,把動輒30-40元的西式快餐降到一頓正常快餐20元的客單價,并且融合了國潮風(fēng),消費者買起來也時尚有面兒。這里面,既有塔斯汀開創(chuàng)現(xiàn)烤漢堡的品類洞察,也有對消費者真實消費力和面子需求的洞察。
在一眾中式快餐站穩(wěn)山頭時,米村拌飯跑了出來,一出現(xiàn)在大眾視野就是1000多家店的規(guī)模。
它把店開進(jìn)商場,甚至是商場四樓正餐層,不是純快餐,但用快餐價格完全可以享受到鍋氣。它用拌飯+砂鍋+火鍋的組合,既可以做快餐,也可以做社交小聚場景。只不過拌飯這個品類,仍然要考慮南北方飲食差異化的問題,看看是否有機會發(fā)展為更大的品類。
在“預(yù)制菜”甚囂塵上的時候,湘菜帶著“新鮮現(xiàn)炒”“煙火氣”迅速崛起,接連涌現(xiàn)了費大廚、農(nóng)耕記、蘭湘子、辣可可等多個餐飲品牌。我們發(fā)現(xiàn),和以前某個品類只火某一個品牌唱獨角戲不同,湘菜的火類似群像戲,一火就是一批品牌。
除了湘菜,像江西菜、貴州菜也都輪番火了一遍。只不過它們是品類火,但缺乏品牌。中國的飲食文化非常豐富,除了以上提到的這些菜系,其實還有很多菜系待挖掘。
另外,餐飲的主力消費客群也會進(jìn)行代際更迭,這也是新入局品牌的機會。
無底線的價格戰(zhàn)無法讓餐飲行業(yè)進(jìn)步,創(chuàng)新才是行業(yè)進(jìn)步的原動力。
此消彼長,當(dāng)有一些餐飲模型走起來很難的時候,肯定是哪里出了問題。而即便當(dāng)下經(jīng)營艱難,仍然有餐企在我們看不到的地方悶聲發(fā)大財,它們肯定是做對了什么。
現(xiàn)在的餐飲行業(yè),只有卷創(chuàng)新,才有活路,只有開創(chuàng)大賽道才有活路。
退一步講,即便我們當(dāng)下不具備很強的創(chuàng)新條件,也要先在觀念上認(rèn)識到創(chuàng)新的重要性,要先知道什么是對的,什么是錯的?只要方向正確,找到出路的概率就會更大。希望我們餐飲人都能繼續(xù)發(fā)揮我們的強韌性,把重點放在大創(chuàng)新上 ,早日扛過周期!
本文來自微信公眾號:餐觀局(ID:Can_guanju),作者:孟一
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