本篇原創(chuàng)文章源自微信公眾號：DT商業(yè)觀察，ID：DTcaijing；作 者：胡漢三 數(shù) 據(jù)：胡漢三、編 輯：張晨陽 設 計：戚桐琿、運 營：蘇洪銳 監(jiān) 制：鄭曉慧。

內卷的咖啡賽道，來了一位餐飲巨頭。

在行業(yè)激戰(zhàn)的節(jié)點，肯德基延伸業(yè)務觸角，孵化肯悅咖啡。前有9.9元氣泡拿鐵開創(chuàng)品類新紀元，后有6.6元蛋撻Dirty掀起創(chuàng)意風潮，肯悅咖啡憑產(chǎn)品出新和價格優(yōu)勢，在咖啡賽道嶄露頭角。

與之相應，6月30日，肯悅咖啡的第200家門店開到了機場、火車站。

巨頭孵化之下，從3月29日百店同慶到如今第200家，肯悅咖啡1天1店，以百米沖刺的速度進入咖啡賽場。

（圖為：肯悅咖啡機場店）

隨之而來的好奇是，連鎖餐飲巨頭會怎樣孵化自己的咖啡新品牌？

跳脫行業(yè)思維，產(chǎn)品創(chuàng)新的秘密

與白手起家不同，連鎖餐飲大佬做咖啡，對行業(yè)有不同的眼光與判斷。

跳出單一的咖啡行業(yè)思維，肯德基將成熟的餐飲經(jīng)驗帶入咖啡領域，用做咖啡與熱食的雙重能力，拓寬肯悅咖啡的消費場景。

一個典型的例子，是肯悅咖啡的蛋撻Dirty。

它是一款餐飲跨界咖啡的概念新品，蛋撻皮做杯、包裹香醇蛋撻味咖啡液，熱食與咖啡碰撞融合，打開咖啡產(chǎn)品全新的思路和可能性。

（圖為：肯悅咖啡的蛋撻Dirty）

某種程度上，在餐飲咖啡業(yè)，誰擁有制作爆品的能力，誰就掌握了迭代創(chuàng)新和引領發(fā)展的主動權。

肯德基多年的爆品經(jīng)驗和精準洞察力，能找準人群口味的最大公約數(shù)；在此基礎上，找準口味與產(chǎn)品的結合點，打造明星大單品。

對于咖啡品牌來說，明星單品的出現(xiàn)，足以強化品牌的辨識度與競爭力，有效擴大消費人群。

比如肯悅咖啡的氣泡咖啡，氣泡口感是備受喜愛的流行風味，與咖啡融合之后就搖身成為年輕人偏愛的單品，被網(wǎng)友稱為“打工界掌管清醒的神”。

比如童年經(jīng)典回憶雪頂咖啡，冰淇淋+咖啡的創(chuàng)意組搭，經(jīng)過市場的充分檢驗，有良好的受眾基礎。升級后的火炬造型雪頂咖啡，既有經(jīng)典回味，也彰顯出肯悅咖啡現(xiàn)磨咖啡的品質和特色。

在過去不到一年時間，肯悅咖啡推出50多款新品，平均每周都有新品面世。很多年輕消費者，將每周咖啡的新品打卡，當成日常生活的小小儀式感。

（圖源：小紅書截圖）

《DT商業(yè)觀察》結合社媒平臺討論，發(fā)現(xiàn)連鎖餐飲巨頭做好咖啡產(chǎn)品的幾大門道。

首先，手握產(chǎn)品創(chuàng)新王牌，讓咖啡產(chǎn)品做到有顏有創(chuàng)意，憑“新鮮感”吸引年輕人。

產(chǎn)品品質過關、創(chuàng)新能力在線，是餐飲巨頭的基本功。

肯德基手握“產(chǎn)品創(chuàng)新”的王牌，將成熟的經(jīng)驗和方法，復刻到咖啡品牌——憑產(chǎn)品口味與創(chuàng)意，引發(fā)消費興趣；借顏值和外觀，拉動社交話題，兩相結合，讓咖啡新品深入人心。

其次，強大的供應鏈議價能力，讓咖啡產(chǎn)品具有豐富組合和高性價比，為消費者提供購買理由，形成粘性和復購。

一時的便宜，是促銷手段使然；可持續(xù)的“性價比”，離不開供應鏈的議價能力。

肯悅咖啡的菜單品類豐富，包含氣泡大咖、奇跡瑰夏、濃萃系列、繽紛雪頂、咖啡師手搖等產(chǎn)品，且均參與9.9元促銷活動，處在目標人群的消費能力圈，極具性價比。

這背后，依托了肯德基上游咖啡豆的產(chǎn)地資源、國內頭部乳企的戰(zhàn)略合作。供應鏈的談判能力和巨頭的規(guī)模效應，給到咖啡乳基底更多的創(chuàng)新空間，給咖啡帶來了平價策略的支持。

此外，肯德基是營銷老手，擅長從消費需求出發(fā)，創(chuàng)造產(chǎn)品與人的情感鏈接，強化品牌的價值認同感。在創(chuàng)意營銷上，肯悅咖啡也能不斷創(chuàng)新消費場景、制造記憶點。

比如今年端午期間，肯悅咖啡在廣州結合賽龍舟等文化民俗活動，開啟了品牌創(chuàng)意快閃。一來，讓咖啡進入新場景、制造新驚喜；二來，制造社交話題，吸引大家對新品的關注。

傳播聲量一打響，越來越多年輕人投入肯悅咖啡的“懷抱”。

小紅書上，肯悅咖啡出鏡的頻率穩(wěn)步提升；微博上，“肯悅咖啡有品質且有性價比”的相關言論開始流行。

“肩并肩”模式，餐飲巨頭書寫門店新故事

在咖啡行業(yè)，門店是觸達消費者的有效手段，門店擴張卻是一把雙刃劍。

一方面，門店數(shù)量增長會帶來用戶數(shù)量的增加；但另一方面，門店密度過高又會導致人群分流。

關于“如何控制門店密度”這個高難度問題，肯德基有成熟的智慧經(jīng)驗。巨頭的門店點位優(yōu)勢和運營管理經(jīng)驗，讓肯悅咖啡具有天然的開店優(yōu)勢和底氣。

深入去看，肯悅咖啡采用了“肩并肩”的開店模式，也就是在肯德基餐廳旁邊，開一家肯悅咖啡的門店。

巨頭孵化下，肯悅咖啡有了清晰的門店擴張路徑——點狀布局一線，在北京、上海、廣州均新開門店；同時加密低線市場，將門店拓展至山東、安徽、河南各省的多個城市。

這樣做的好處在于，咖啡門店的數(shù)量與擴張得到顯著提速，同時也大力拓展了空白市場。

據(jù)悉，萬店規(guī)模的肯德基已覆蓋超2000個城鎮(zhèn)。換言之，如果利用肯德基的現(xiàn)有店鋪資源與門店網(wǎng)絡，肯悅咖啡或將加速進入“萬店俱樂部”行列。

再從整個咖啡行業(yè)的門店分布去看，中國咖啡品牌將辦公區(qū)和購物區(qū)作為開店的基本盤。其中，瑞幸、庫迪更深入校園場景，星巴克在交通樞紐開店的占比最高。

肯德基的門店網(wǎng)絡，能把咖啡店開進辦公場所、購物點，能深入到景區(qū)、機場、高鐵站等特殊渠道，在高校同樣有布局?？蠍偪Х鹊拈T店，也由此橫向覆蓋不同城市、縱向深入渠道肌理。

此外，“肩并肩”模式之下，肯悅咖啡與肯德基共用廚房、共享門店客流量，這有效降低了新品牌的運營成本。

而肯德基團隊的本土化運營能力、成熟的門店管理經(jīng)驗和完善的培訓系統(tǒng)，更容易進行門店“標準化”經(jīng)驗的傳遞，幫助肯悅咖啡營造舒適的門店體驗。

這種巨頭背書和門店連鎖化帶來的品牌效應，增強了消費者的安全感，更強化肯悅咖啡的品牌認知。

通常意義上，巨頭下場之處有兩種類型，一種是能夠改變未來的前沿技術，如AI大模型；一種是擁有龐大市場和增長空間的高頻賽道，如衣食住行等剛需品種。

咖啡行業(yè)，顯然屬于后者。

根據(jù)《2024中國城市咖啡發(fā)展報告》，中國咖啡的產(chǎn)業(yè)規(guī)模預計于2024年增長到3133億元，年均復合增長率17.14%；中國人均年咖啡消費量，從9杯上升到16.74杯，這意味著消費端擁有巨大潛力。

硬幣的另一面，則是咖啡品牌競爭的白熱化。

從性價比、用戶體驗到口味升級，每一個細分優(yōu)勢里都站著虎視眈眈的玩家，企圖奪得更多市場份額。

當連鎖餐飲巨頭選擇入局咖啡新品牌，它已然具備了其他咖啡品牌所沒有的全新思路與方法論，是同質化市場里的全新變量。

在價格和門店的內卷戰(zhàn)中，肯悅咖啡有底氣走出新路，用持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，建立品牌護城河。

對肯悅咖啡來說，它在塑造一個正循環(huán)的愿景：提供更有創(chuàng)意的咖啡產(chǎn)品和服務，吸引更多追求創(chuàng)意有趣的消費者，最終創(chuàng)造出咖啡行業(yè)價值。

從“做一杯好咖啡”到“成為創(chuàng)意大咖”，有足夠廣闊的想象空間可以開辟。