“整個餐飲市場都在降價，我們不調(diào)也不行。這個市場你不搶就只有餓死?！?br>

文｜《中國企業(yè)家》記者 胡楠楠

編輯｜米娜

圖片攝影｜鄧攀

“呷哺不得不降價”，6月初，在接受《中國企業(yè)家》專訪時，呷哺集團創(chuàng)始人賀光啟這樣說：“整個餐飲市場都在降價，我們不調(diào)也不行。這個市場你不搶就只有餓死。”

5月15日，呷哺呷哺（以下簡稱“呷哺”）宣布降價。《中國企業(yè)家》發(fā)現(xiàn)，目前門店套餐價大部分下降到50元的價格帶。而此前，呷哺單人套餐均價65元，雙人套餐均價145元，這意味著呷哺新菜單套餐均價降幅超10%。

對于降價帶來的成果，賀光啟似乎很滿意。他透露了降價后的變化：營業(yè)額、利潤、客流都同比增長了10%，江蘇、浙江、廣東地區(qū)的客流量增長20%以上。

1998年，賀光啟創(chuàng)立呷哺集團，其開創(chuàng)的臺式吧臺小火鍋開始風(fēng)靡。2014年，呷哺成功登陸港股，成為“連鎖火鍋第一股”。不過近年來，呷哺也面臨越來越貴的質(zhì)疑，逐漸丟失了“性價比”的標(biāo)簽。

2017年是呷哺發(fā)展的轉(zhuǎn)折點。彼時，賀光啟看到了消費升級的趨勢，于是宣布呷哺要顛覆快餐模式，向輕正餐轉(zhuǎn)型。此后，呷哺的人均消費連年走高。年報顯示，2017年至2022年，呷哺人均消費分別為48.4元、53.3元、55.8元、62.3元、62.5元、63.9元，漲幅超過32%，直至2023年人均消費才有所下降。

但此時的市場也變了。這兩年，小火鍋賽道里玩家越來越多，以北京市場為例，農(nóng)小鍋等自助小火鍋開進商場，人均三四十元。與此同時，一眾快餐品牌如南城香等也入局小火鍋賽道，以二三十元的低客單價，直接沖擊了呷哺的市場。另外，海底撈、巴奴毛肚等中高端火鍋品牌也紛紛推出客單價低的平價火鍋品牌。

而呷哺集團也經(jīng)歷了連續(xù)三年的虧損。財報顯示，2021～2023年這三年，呷哺累計虧損超8億元。2023年年收入同比增長25.3%的同時，虧損總額達1.95億元。對此，賀光啟卻說呷哺實際上是一家掙錢的公司，他將集團虧損的原因解釋為——預(yù)計餐廳閉店等計提減值損失和遞延稅資產(chǎn)的減少影響，而不是運營上的虧損。

早在2021年，賀光啟就意識到公司急需變革。于是他重新回歸，親自擔(dān)任呷哺集團董事長一職，并宣布開始大刀闊斧的改革。

掌舵后，賀光啟干的第一件事是：梳理高管團隊——時任湊湊CEO和呷哺集團行政總裁相繼離開，這場人事變動也在互聯(lián)網(wǎng)上鬧得沸沸揚揚。對于當(dāng)年的這場高層人事變動，賀光啟告訴《中國企業(yè)家》，企業(yè)到了一個新階段，管理層的“腦袋”要換?！斑@么多年的管理經(jīng)驗讓我意識到，管理一定要無情，不要談感情。”

回歸三年，賀光啟說，目前呷哺集團的管理班子已經(jīng)搭建得很齊全、很健康，至少未來兩三年都不會有什么變化，“重大的事情都是高管和我一起討論決定，我覺得未來呷哺的健康發(fā)展，不會有任何問題?！辟R光啟說。

但仍有不小的挑戰(zhàn)。發(fā)展至今，呷哺集團旗下共有五個子品牌，分別是呷哺呷哺、湊湊、茶米茶、趁燒、呷哺食品，以及兩個服務(wù)各品牌的獨立事業(yè)部——呷哺設(shè)計工程公司和錫林郭勒盟伊順清真肉類有限公司。但據(jù)呷哺集團2023年財報，呷哺和旗下主打有料鍋底的火鍋品牌湊湊仍是目前的營收主力，其中湊湊仍舊處于虧損狀態(tài)。

但賀光啟沒覺得有什么特別的壓力，他認為有壓力是因為你沒有解決方案，不知道下一步怎么做。“我對短期、中期和長期要做什么事，心里很清楚。”賀光啟說。

今年62歲的賀光啟，認為自己再干十年沒有什么問題。采訪當(dāng)天，他穿著玫紅色的T恤，講起話來中氣十足。他的辦公室也很簡單，幾乎沒什么裝飾，只在他辦公桌正前方的墻上掛著一幅字“天道酬勤”。他看上去生活簡樸——用來喝水的是一個磨舊的不銹鋼大茶杯，還戴著一副用了多年的黃綠框架塑料材質(zhì)的眼鏡，這與他擁有著30000多名員工，且為上市公司董事長的身份形成了反差。

在采訪中，賀光啟對當(dāng)下餐飲市場的競爭、呷哺集團如何應(yīng)對挑戰(zhàn)，以及自己回歸后公司的變化，是否會開放加盟等都作了坦誠的回應(yīng)。

以下是賀光啟的自述：

你不搶市場就只有餓死

最近，呷哺進行了一輪降價。決定降價，主要是因為市場發(fā)生了變化：一方面，整個國內(nèi)消費市場更追求性價比，這對餐飲造成了沖擊。中國每年達6萬億元的（餐飲）市場規(guī)模，變化是特別顯而易見的；另一方面，餐飲是低門檻行業(yè)，這幾年從事餐飲的人越來越多，包括呷哺所在的小火鍋市場也加入了更多同行。

現(xiàn)在，國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)中與餐飲相關(guān)的店鋪面積，增加了30%以上。本來一棟商業(yè)地產(chǎn)有10家餐飲門店就不錯了，現(xiàn)在一棟里面有七八十個餐飲品牌都正常，商場變成一個吃飯的商場了。很多門店變成了體驗店，人們很少去實體店買東西，商家怎么辦？只能改成餐飲。

如今的餐飲競爭到什么階段了？超市、便利店（如7-11等）都在賣快餐，都對餐館產(chǎn)生了沖擊，無論有正規(guī)門店的，還是沒正規(guī)門店的。

但人就這么多，各種競爭促使餐飲市場發(fā)展極不健康。為什么？大家都不掙錢——營業(yè)額起來了，但利潤不見得起來，但這個市場你不搶又不行，你不搶只有餓死，你搶可能還有機會活著，這就是現(xiàn)狀。

現(xiàn)在的消費市場，50塊錢左右的產(chǎn)品競爭越來越激烈。突然間，整個市場的消費分得越來越細，一部分是十幾元、二十元的消費，一部分是50元以內(nèi)，再就是六七十元、七八十元、100元，以前不會分這么細。

在這種大的浪潮下，整個餐飲市場都面臨全面的客單價下調(diào)，無論是快餐、正餐或是中高端餐飲，我們不調(diào)也不行。

我們管理層經(jīng)過調(diào)研，與一線運營同事交流之后，做出了降價的決定——客單價直接先降百分之十幾，就是打了八幾折，讓利消費者。對于消費者來說，他可以花更少的錢得到同樣甚至更好的東西，對品牌的認可也能在短時間內(nèi)立竿見影，我們也可以占領(lǐng)更多的市場份額。價格下來后，我們的營業(yè)額、客流或利潤等，都同比增長了10%，甚至達到近20%，這就cover（覆蓋）掉了我們因為降價所帶來的損失。

另一方面，餐飲全面降價是好事，也不是好事。好的方面是，消費者是獲利的。但消費者也要擦亮眼睛——很多商家所使用的食材是不是能夠讓你更安心？因為在這種環(huán)境下，有些商家可能用各種不同檔次的食材。因為他不用（這些），他怎么活？你去算他的成本就知道了。但呷哺不一樣，因為我們企業(yè)大，有各方面安全的管控，我們也不敢有任何的食品安全問題，去觸碰這個底線。

但顯而易見，這個行業(yè)的利潤一定是越來越薄。這個時代很難再走回頭路，回到以前那個消費的時代。現(xiàn)在餐飲行業(yè)里生存下去的唯一做法，就是占領(lǐng)消費者對你心智上的認可。也就是讓消費者清楚地知道，你提供的產(chǎn)品是最好、最優(yōu)質(zhì)的，是幫消費者健康把關(guān)了的，這樣才會慢慢形成壁壘。

下一步，我們會利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢，把最好的產(chǎn)品、特別有競爭力的食材帶給消費者，作為應(yīng)對下一輪市場競爭的舉措。

全中國最大的羊肉屠宰場是我們?nèi)Y擁有的，也是國家級的龍頭企業(yè)，叫伊順清真肉類有限公司。之后，比如消費者到我們店里，想要吃到一些好的羊肉、牛肉，只要是我們的付費會員，我們會以成本價甚至比成本還低的價格，供給消費者。

企業(yè)到了新階段，管理層的“腦袋”要換

2021年，我重新掌舵呷哺集團。回來之后做的第一件事就是梳理高管架構(gòu)。

為什么先做這件事？企業(yè)到了一定階段后，如果要重新再發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)班子要換，企業(yè)管理層的“腦袋”要換。因為原有的很多東西，已經(jīng)不符合企業(yè)發(fā)展的需求。

過去幾年，我們的管理班子已經(jīng)搭建得很齊全，管理層方面未來兩三年內(nèi)不會有大的變動，現(xiàn)在重大的事情都是高管一起來討論決定。

我做的第二件事是集團層面會員的打通。原來呷哺的會員和湊湊的沒法共享，呷哺集團旗下各子品牌都是各干各的。集團會員打通后，我們只要開任何一家新店，整個區(qū)域的門店都可以往這家新店去導(dǎo)流。

打通后，呷哺的收入分兩塊：一塊是付費會員；另一塊就是經(jīng)營收入。我們現(xiàn)有幾千萬會員，其中付費會員100多萬。今年要沖300萬會員，這樣付費會員的收入就有6億多元，這是純利潤。即便經(jīng)營上一分不賺，500萬付費會員就有10億元的收入。

第三件事是降低資本支出。我們所有的折攤費用都下降了——就是開一家新門店的資本支出降低了，比如從200萬元降到150萬元?；蛘哒f，門店以前是200多平米，我全部改成160～180平米，無需過大的門店。

此前，外界比較關(guān)心呷哺集團財報連續(xù)三年虧損的問題，其實也是因為賬目調(diào)整了，主要是預(yù)計餐廳閉店等計提減值損失和遞延稅資產(chǎn)的減少影響，這些才是產(chǎn)生賬面虧損的原因，不是經(jīng)營的問題。我計提完之后，因為這些店還在開著，都在繼續(xù)運營賺錢。而且今年我回購了11次公司的股票，都是真金白銀買的，核心是因為我比誰都明白公司未來的發(fā)展前景。

總之，呷哺是一家掙錢的公司，我們銀行賬上有大量的現(xiàn)金，這決定了我們經(jīng)營的實力。我做的這些戰(zhàn)略上的調(diào)整和安排，都是我們再度起航時的最強競爭力。

我也不好講，未來10年呷哺集團到底會怎樣，因為能否成功主要看消費者認不認。但在我們看來，呷哺的調(diào)整是越來越正確的。今明兩年，我們可能會調(diào)整開店的節(jié)奏，會更遲緩、平穩(wěn)一些。先看清楚情況，不急于資本的支出。等明后年以后，有更多好的地產(chǎn)騰出來，那時我們再快速開下一波門店。

我覺得只要決策正確，未來呷哺集團在某種意義上一定會超過海底撈。比如海底撈在全中國可以開1000家門店，呷哺可以開7000家門店，甚至10000家門店，因為呷哺的選址更簡單、更便利，可能未來100平米左右的店也會開，只要滿足附近客戶的需求就可以了。我們希望做到有人的地方就有呷哺。

做管理就要不留情面，以結(jié)果為導(dǎo)向

接下來，我們也會把門店利潤的30%～40%直接拿出來做合理分配，分配給門店和營運端，誰負責(zé)誰分。為什么想拿出這么多利潤分出來？首先人都是有私心的。當(dāng)利益分配不那么清楚時，他的驅(qū)動力就不足。但當(dāng)這個事情跟他有直接關(guān)系時，他就不愿意見到自己的既得利益受損。只有更多的人不愿意見到自己的利益受損，這個盤子才穩(wěn)。

而且企業(yè)大了，單靠公司的力量已經(jīng)推不動了，需要集合大家的力量。這樣門店就能吸引更多優(yōu)秀的餐飲從業(yè)人員，幫我照顧好門店那一塊。雖然現(xiàn)在我們門店也有分配，但就是正常分配，分得比例不夠，主要是提成的形式。

我們發(fā)現(xiàn)，所有國際上大的餐飲企業(yè)，到了一定階段一定要切出去，不管是麥當(dāng)勞還是肯德基，都一樣。而且時代也變了，你沒有錢，我有錢，我拿錢、拿品牌、拿所有的東西來跟你合作，賺的錢我們來分，你會同意，對吧？但我賺了錢，我分了，你沒分，你不會同意。

我們最晚明年推出加盟。目前還沒有推出，準(zhǔn)備先試點一兩個地方。但我們（內(nèi)部加盟）會很嚴格，一般的員工達不到要求。我們肯定會挑人的，但凡他不認真做，我就把店買回來。

招人也是我現(xiàn)在的主要工作。在公司，我除了定方向性和戰(zhàn)略性的事情之外，主要工作就是招聘，目前呷哺集團所有副總監(jiān)級別以上的人，都是我來招。

我招人主要是看幾點：第一，這人的忠誠度怎么樣？人品怎么樣？人品第一。人品如果不行，所有出來的事情最后的結(jié)果肯定不行；第二是專業(yè)能力——就是他多渴望成功，你給他一個平臺，如果他不是很渴望成功，即便他人品不錯，專業(yè)也不錯，他就會慢慢去做，很多事情也就耽擱了。

但憑良心講，面試只是一個判斷，基本不準(zhǔn)，你只能大概感覺出這人行不行。核心還是要看平時工作中，他的落地能力和解決問題的能力。

與此同時，這么多年的管理經(jīng)驗讓我意識到，管理一定要無情，不要談感情。但凡你有一點點憐憫，整個事情就會被擱置。

我還想說一下，2021年呷哺CEO離職事件引發(fā)了行業(yè)爭議。但這件事首先不管怎么樣，已經(jīng)過去了，我們再怎么解釋，信的人就信，不信的人他還是不信。

第二，因為我們是上市公司，要考慮到眾多投資者的利益問題。如果當(dāng)時公司去回應(yīng)太多這些事，事實上公司和個人之間，是不完全對等的。再說，外面會說，這是你們公司的人，說到底還是你用人不當(dāng)，對不對？所以那時，我們選擇了先沉默。

不過我還是比較仁慈。只是我比較強調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向。不管是誰，設(shè)定好的事情如果做不到的話，只能換掉，不談其他的。因為你永遠叫不醒一個裝睡的人。

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