作者：鄒浩

五一假期期間再正常不過的一次外賣點餐，導(dǎo)致蜜雪冰城、茶百道、華萊士的公關(guān)部門不得不在假期工作，針對旗下加盟店空包外賣的行為進行道歉。

事件的起因是21歲的游戲代練“胖貓”因為感情問題，最終在重慶長江大橋跳江自殺。

在“胖貓”死后，其跟女朋友的聊天截圖被曝光后，聊天的內(nèi)容刺痛了網(wǎng)友的淚腺，網(wǎng)友紛紛通過外賣平臺點奶茶和漢堡祭奠“胖貓”。

但是一些連鎖品牌的加盟門店在面對訂單時，卻選擇了發(fā)空包、空盒子、自來水來充當漢堡和奶茶。

發(fā)空包、空盒子、自來水引發(fā)了全網(wǎng)的聲討，同時也爆出了連鎖餐飲巨頭在加盟門店管理上存在的問題。

現(xiàn)實中，我是一位律師，也是多家連鎖品牌的法律顧問，從法律的角度來看，加盟店因為存在欺詐行為肯定要承擔民事責任，以及面臨市場監(jiān)管部門的行政處罰。

品牌總部主動道歉也代表了品牌的態(tài)度，但是光道歉我覺得還不夠，“胖貓事件”折射出了連鎖品牌在管理上存在的問題，也能反映連鎖品牌大而不強的問題。

前阿里巴巴CEO、嘉御資本創(chuàng)始合伙人及董事長衛(wèi)哲近期在接受正和島采訪時提到，在經(jīng)濟進入存量時代時，中國萬店連鎖一定是通過加盟來實現(xiàn)，這句話的意識是經(jīng)濟進入存量時間，想要做大做強需要通過加盟來擴張，這也是海底撈在今年3月份宣布開放加盟的原因。

海底撈開放加盟意味著餐飲進入全加盟時代，從茶飲、咖啡、小吃、快餐、正餐到火鍋，各個品類都在通過加盟，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，從過去的自營開始轉(zhuǎn)向加盟，通過加盟打擊下沉市場。

除了海底撈之外，還有喜茶、奈雪、樂凱撒、太二這些品牌也從原來的自營模式轉(zhuǎn)向加盟模式。

從2015年至今，中國餐飲的連鎖化率得到了很大的提升，根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，2015年連鎖化率為12%，2019年連鎖化率為13％，2020年連鎖化率為15%，到2021年的18%，2023年進一步提升至21%，而彼時美國的連鎖化率為60％，截至2023年，我們的連鎖化率約是美國的1/3，這也是擺在餐飲品牌面前的機會，我們的連鎖化率整體還有很大的提升空間。

2023年全球連鎖餐飲品牌TOP100中，中國有53家連鎖品牌上榜，美國有36家連鎖品牌上榜，上榜門店數(shù)量全球前10中，中國品牌有3家，分別是蜜雪冰城、華萊士和絕味鴨脖，第100名的為日本的CoCo壹番屋，門店數(shù)量為1455家，也就是說能上全球100強的連鎖餐飲企業(yè)，門店數(shù)量最低也得是1455家。

我們對中國前10和國外前10的連鎖餐飲品牌進行了比較分析，首先從成立時間上來看，通過對比可以看出，中國連鎖門店數(shù)量前10的品牌，最早成立的是1997年成立的蜜雪冰城，國外連鎖門店數(shù)量前10的品牌，最早成立的是1930年成立的肯德基，對比來看，肯德基成立的時間早于蜜雪冰城67年。

這67年跨越了多代人，這也代表著我們在連鎖加盟人才儲備、文化、管理理念、盈利模型方面的積累和沉淀會落后于國外的連鎖品牌。

中國連鎖前10的品牌截止到2024年4月份，平均存續(xù)時間是15.9年，國外連鎖前10的品牌截止到2024年4月份，平均存續(xù)時間是70.7年。

從存續(xù)的時間來看，中國的連鎖品牌存續(xù)的時間目前只是國外連鎖品牌存續(xù)時間的20%多。

其次是國際化水平對比來看，中國前10目前國際化水平最高的也就是蜜雪冰城了，蜜雪冰城在東南亞、日韓等國家都有開設(shè)門店，根據(jù)蜜雪冰城官方公布的數(shù)據(jù)來看，蜜雪冰城目前在全球11個國家通過直營和加盟的方式開設(shè)有門店。

除了蜜雪冰城之外，中國連鎖前10名的品牌也基本都在海外開設(shè)了門店，但是門店數(shù)量并不多，有的也就是最近一兩年剛開始在海外開拓業(yè)務(wù)。

麥當勞截止到2021年年底，在全球119個國家和地區(qū)開設(shè)有門店，星巴克在全球82個國家和地區(qū)開設(shè)有門店，肯德基在全球145個國家和地區(qū)有自己的業(yè)務(wù)。

從簡單的對比可知，在國際化水平上，中國的連鎖品牌跟國外連鎖品牌在國際化上有很大的差距，國際化水平低代表著企業(yè)出海能力較弱。

通過“胖貓事件”和中國和國外連鎖品牌成立時間、成續(xù)時間、國際化水平對比來看，我們的品牌發(fā)展確實存在很多的問題。

雖然說國內(nèi)的連鎖品牌在規(guī)模和門店數(shù)量上在最近10年取得了很大的發(fā)展，但相對國外連鎖品牌來說并不強大，原因可能有幾個：

1.同質(zhì)化嚴重，創(chuàng)新能力不足：同類型的連鎖品牌在產(chǎn)品同質(zhì)化上異常嚴重，缺乏創(chuàng)新，連鎖品牌難以在激烈的市場競爭中依靠產(chǎn)品脫穎而出。

從奶茶行業(yè)來看，喜茶、奈雪的茶、茶百道、蜜雪冰城、古茗、滬上阿姨等產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，奶茶已經(jīng)是中國餐飲連鎖化率最高的了，但是在奶茶品牌背后的核心供應(yīng)商在全國范圍內(nèi)來看也主要集中在10家公司范圍內(nèi)，奶茶行業(yè)的研發(fā)其實并不在于品牌。

所謂的研發(fā)和創(chuàng)新很大程度上是基于背后供應(yīng)鏈的創(chuàng)新，這也導(dǎo)致了各家奶茶品牌在門店銷售的產(chǎn)品極其類似。

我在給客戶提供咨詢時就遇到過這種問題，一個拌飯的品牌，我問品牌的創(chuàng)始人，你產(chǎn)品跟米村拌飯的產(chǎn)品有什么不同，這位創(chuàng)始人提到自己的產(chǎn)品跟米村拌飯的產(chǎn)品基本一致，只是價格不同。

類似于這位拌飯創(chuàng)始人的想法還有很多，這也能看出中國餐飲連鎖化率卷的原因，沒有差異化，更多的是抄襲，這也是大而不強的原因。

2.連鎖品牌服務(wù)能力和管控能力弱：有些品牌在初期發(fā)展時可能就沒解決或意識到這個問題，如何去服務(wù)好加盟商，如何保障加盟落地，如何培訓(xùn)和保證加盟門店的員工能熟練使用各種工具，如何做門店的營銷，同時品牌也缺乏幫助加盟門店科學(xué)分析的能力，而是提供簡單基礎(chǔ)的服務(wù)。

6月17日，上海兩家Manner咖啡店與顧客發(fā)生沖突的事件，起因都是客戶等待時間過長，客戶在催單，進而導(dǎo)致的Manner咖啡師與客戶發(fā)生沖突，暫且不討論Manner咖啡師對不對，但是起因都是因為Manner咖啡做餐時間長導(dǎo)致的，那么這也能反映Manner咖啡在門店上的服務(wù)能力不足，如何保證快速的出餐，減少客戶的等待時間，這其實也是一個科學(xué)問題，一個門店管理學(xué)的問題。

加盟品牌肯定要設(shè)計做餐的流程和時間，客戶等待的提醒，以及客戶的心理預(yù)期管理、包括店員與客戶的溝通技巧等，并將這一套流程反復(fù)測試和調(diào)整，這些都是加盟品牌應(yīng)該給予門店的服務(wù)能力。

在美國，無論是沃爾瑪還是麥當勞、肯德基，都將零售視為一門科學(xué)。

例如，沃爾瑪在軟件應(yīng)用方面有著強大的實力，他們每年在全球投入大量的資金購買零售應(yīng)用工具。

他們以科學(xué)的方式進行決策，而我們大部分連鎖企業(yè)仍然依賴于領(lǐng)導(dǎo)人的主觀判斷標準作為決策的依據(jù)。

以包裝問題為例，我們總是認為產(chǎn)品應(yīng)該更小才會更好賣，但山姆和Costco為什么還使用大包裝呢？

這是經(jīng)過測試的結(jié)論：大包裝的產(chǎn)品使用效率最高。

無論是價格還是消費者購買行為，他們的決策都不是基于主觀想法，而是有數(shù)據(jù)支撐的。

連鎖品牌的服務(wù)能力弱除了在科學(xué)分析方面，還體現(xiàn)在連鎖品牌內(nèi)部沒有現(xiàn)代企業(yè)制度，那些能夠跨越經(jīng)濟周期的企業(yè)，一定是靠完善的企業(yè)制度才能在全球攻城略地。

在國內(nèi)，我們經(jīng)常聽到這樣的說法，中國的企業(yè)講究的是家文化，只要你能打仗、忠誠于我就足夠了。

但是這與現(xiàn)代企業(yè)管理制度的內(nèi)核不同，靠家文化建立的企業(yè)制度是無法穿越經(jīng)濟周期的，是很難對抗經(jīng)濟下行階段的，是無法在全球長足發(fā)展的。

服務(wù)能力弱和管控能力弱的其中一個原因是連鎖企業(yè)在發(fā)展的理念上存在問題，存在想掙快錢的理念，趕上這一兩年風口，某一個品類正是風靡的時候，短期內(nèi)通過招商加盟一兩百家的門店，也不考慮加盟商的實際經(jīng)營情況，這些都是連鎖加盟發(fā)展的誤區(qū)，也是中國連鎖品牌閉店率高的原因。

3.市場競爭大、品牌盈利能力差：中國餐飲市場足夠大，但是競爭也確實激烈， 目前餐飲連鎖化率還很低，還有很長的路可以走，這個行業(yè)的機會還有很多，但是很多連鎖企業(yè)并沒有很好的盈利模型。

好的盈利能力分為兩部分，一部分是品牌總部的盈利能力，很多企業(yè)還都停留在依靠裝修、靠設(shè)備、靠供應(yīng)鏈掙錢的模式上，而且加盟品牌的裝修、設(shè)備、供應(yīng)鏈是高于市場價格的，就是今天的蜜雪冰城，全球36000多家加盟店，根據(jù)蜜雪冰城的招股書顯示，蜜雪冰城嚴格意義上依然是一家賣貨的公司。

連鎖品牌沒有好的服務(wù)能力，也就必然導(dǎo)致做不出好的盈利產(chǎn)品，總部也就沒有好的盈利能力。

今天的麥當勞盈利的主要來源已經(jīng)不是靠賣貨了，根據(jù)其在2018年的營收報告顯示，麥當勞的租金收入為71億美金，加盟費相關(guān)收入為39億美金。

麥當勞作為全球頭部的連鎖餐飲品牌，主要的盈利來源卻不是依靠連鎖賣貨，而是依靠向加盟商轉(zhuǎn)租房子，也就是我們熟悉的二房東。

這種模式是因為麥當勞有極高的品牌效應(yīng)，麥當勞自帶的品牌效應(yīng)本身就會獲得多數(shù)商圈的主動邀請，并且有很大的租金優(yōu)勢，在海底撈的財報中我們也能看到，海底撈的租金成本占比僅為總成本的4％，也是基于同樣的原因。

另一方面，麥當勞也有自己的選址策略，當它在發(fā)展中國家、在小城市的新興商業(yè)區(qū)選址落店后，往往會為那里帶來巨大的客流量，幫助商圈的迅速建立、周邊地區(qū)房租迅速上漲。

而此時，它再把店鋪交給加盟商，同時收取加盟費和大幅上漲后的房租費，這筆利潤就非?？捎^了。

另一部分是門店的盈利能力，門店的盈利能力依托于很多要素，依托于選址、定位、品牌設(shè)計、產(chǎn)品的搭配、營銷活動、門店的服務(wù)能力、培訓(xùn)、供應(yīng)鏈能力等很多的要素，這也是一個很長的鏈條，需要我們的連鎖品牌不斷地測試、打磨。

目前來看，我們的連鎖加盟門店經(jīng)營的時間普遍較短，閉店率較高，連鎖企業(yè)的盈利模型應(yīng)該是服務(wù)好加盟商，與加盟商一起服務(wù)好消費者，讓加盟商掙到錢，讓加盟商有足夠的利潤，才有可能讓連鎖企業(yè)賺到錢。

以上因素導(dǎo)致中國一些連鎖品牌在規(guī)模上大但相對弱。

為了實現(xiàn)“大而強”，中國的連鎖品牌人需要不斷改進經(jīng)營管理，提升服務(wù)能力、提升盈利能力，不斷地創(chuàng)新才有可能有效地應(yīng)對市場競爭，并在競爭中不斷的強大。