劃重點(diǎn)

騰訊新聞《潛望》

作者 徐曇

編輯 劉鵬

2024年，是餐飲業(yè)尤為困難的一年，上半年倒閉了約105萬家餐飲企業(yè)，接近2023年全年倒閉餐飲企業(yè)的總量（據(jù)天眼查數(shù)據(jù)）。在這樣的背景下，餐飲企業(yè)還能怎么活？

8月27日，海底撈公布了2024上半年財(cái)報(bào)，營(yíng)收214.91億元，同比增長(zhǎng)13.8%；核心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)27.99億元，同比增長(zhǎng)13.0%，收入與核心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)創(chuàng)歷史新高。憑什么海底撈能走出一條逆勢(shì)增長(zhǎng)曲線呢？

值得注意的是，海底撈推出了一個(gè)高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)“運(yùn)營(yíng)五虎將”，分別是副總經(jīng)理，產(chǎn)品委員會(huì)主任，執(zhí)行董事宋青；副總經(jīng)理邵志東；輪值COO苗喜慶；創(chuàng)業(yè)委員會(huì)主教練，焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)悠放苿?chuàng)始人楊華；海底撈營(yíng)銷部長(zhǎng)兼大區(qū)經(jīng)理張關(guān)平。他們將在創(chuàng)業(yè)機(jī)制、產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈保障、運(yùn)營(yíng)協(xié)同、營(yíng)銷支持五大領(lǐng)域促進(jìn)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和公司整體發(fā)展。人的調(diào)整則意味著順應(yīng)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略的調(diào)整。

雖然海底撈創(chuàng)始人張勇曾說，“海底撈這輛車只能由我駕駛，誰也別跟我爭(zhēng)方向盤，誰爭(zhēng)誰下車?！暗菑?020年成立決策委員會(huì)，2021年把CEO崗位讓渡給楊利娟后，張勇已越來越放權(quán)。

張勇的大徒弟，最得力的干將楊利娟轉(zhuǎn)向海外業(yè)務(wù)，被委任為特海國(guó)際CEO。6月份，海底撈新的CEO茍軼群接替了楊利娟的職位。

楊利娟的特點(diǎn)是殺伐果斷，2021年，海底撈遭遇了30年來41.6億元的歷史性虧損，被打進(jìn)了ICU。過去三年的戰(zhàn)略落到執(zhí)行層面就是“啄木鳥計(jì)劃”、“硬骨頭計(jì)劃”，是由楊利娟來完成的。核心詞就是鐵腕關(guān)店、制度調(diào)整、組織架構(gòu)變革。

海底撈現(xiàn)階段的戰(zhàn)略規(guī)劃被設(shè)定為“紅石榴計(jì)劃”，即多品牌戰(zhàn)略。比如海底撈新創(chuàng)品牌焰請(qǐng)烤肉、小嗨火鍋、五谷三餐、苗師兄香鍋等。

新任CEO茍軼群也是老臣，2002年加入海底撈，曾任首席財(cái)務(wù)官、信息技術(shù)負(fù)責(zé)人、供應(yīng)鏈及采購(gòu)負(fù)責(zé)人，從其主導(dǎo)創(chuàng)立過“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新委員會(huì)”和“數(shù)字化運(yùn)營(yíng)委員會(huì)”，以及從事過投資業(yè)務(wù)看，他現(xiàn)在的任務(wù)是帶領(lǐng)五虎將推進(jìn)“紅石榴計(jì)劃”。海底撈進(jìn)入了多品牌管理，系統(tǒng)化精細(xì)化管理的階段。

圖說：海底撈歷年門店數(shù)量與翻臺(tái)率數(shù)據(jù)。

不認(rèn)同“雙手改變命運(yùn)”的，再優(yōu)秀也不要

海底撈從市場(chǎng)低谷翻身成功，從根子上說，仍然取決于張勇設(shè)計(jì)的獨(dú)特的企業(yè)文化，核心的價(jià)值觀是“雙手改變命運(yùn)”。張勇有他獨(dú)特的培養(yǎng)方式，最終打造出了忠誠(chéng)度極高、信奉“雙手改變命運(yùn)”的團(tuán)隊(duì)。目前的核心管理團(tuán)隊(duì)，可以說是“雙手改變命運(yùn)”的典型代表。

張勇說，管理層第一就要選拔有相同價(jià)值觀的人才。不贊同核心價(jià)值觀“雙手改變命運(yùn)”的，再優(yōu)秀也不要。

“運(yùn)營(yíng)五虎將”中，宋青、楊華、苗喜慶、張關(guān)平都是海底撈從業(yè)超過17年的元老。他們大多和張勇一樣，學(xué)歷不高，都是從門店服務(wù)員干起來的。最初，這是企業(yè)成立早期高管們的自然成長(zhǎng)經(jīng)歷，后來，張勇把這個(gè)傳統(tǒng)變成了制度。就是哈佛、耶魯?shù)忍傩．厴I(yè)的進(jìn)海底撈，也要去門店做服務(wù)員歷練。因?yàn)楹５讚茝幕疱佈苌墓?yīng)鏈等所有業(yè)務(wù)，最終都是服務(wù)門店的，不了解門店，無法作出最準(zhǔn)確的決策。

此管理團(tuán)隊(duì)只有邵志東是2010年空降到海底撈的外部高管，曾任人力資源主管、信息技術(shù)、輪值COO等職位。剛到海底撈就經(jīng)歷了一場(chǎng)沖突——秋褲事件。

2010年4月1日，擁有計(jì)算機(jī)碩士、人力資源博士學(xué)位的邵志東入職海底撈，創(chuàng)辦海底撈大學(xué)（企業(yè)培訓(xùn)中心）。11月入秋的時(shí)候在北京郊區(qū)舉辦了一場(chǎng)優(yōu)秀領(lǐng)班培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)天氣轉(zhuǎn)涼，又在山區(qū)，員工都很冷。副總宋青覺察后馬上張羅給每人買了一條秋褲，第二天就分發(fā)給了大家。邵志東對(duì)這個(gè)行為很不理解，雖然給員工買秋褲沒錯(cuò)，但是按程序應(yīng)該知會(huì)海底撈培訓(xùn)負(fù)責(zé)人來操辦，怎么能直接出手不按流程辦事呢。

兩人為此事產(chǎn)生的沖突甚至鬧到了張勇那里。最后的結(jié)果是每人各打50大板，買秋褲的錢兩人各自承擔(dān)一半。

這次沖突更像是原生土壤培育出來的干部和空降兵的一次沖突，是外來文化和原生文化的一次沖突。宋青談到此事也認(rèn)為，“這件事是兩批人磨合的爆發(fā)，是兩種人的結(jié)合?！?/p>

宋青幾乎是海底撈原生文化培育出來的代表。2000年18歲就進(jìn)入了海底撈，最初在西安店做服務(wù)員，采購(gòu)員。在西安冬天寒冷的早晨去菜市場(chǎng)買菜，因?yàn)榧?xì)心挑揀觸怒過攤主。

西安店是海底撈走出四川的第一站，張勇和楊利娟幾乎是宋青最早的師傅，后來每個(gè)階段，都有師傅手把手地教，包括梳理供應(yīng)鏈的架構(gòu)，送她去商學(xué)院學(xué)習(xí)。直到她出任供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人。

“不能讓員工凍著”“馬上行動(dòng)”，幾乎是土生土長(zhǎng)的海底撈干部的行事風(fēng)格。但現(xiàn)在宋青認(rèn)為，和她有同樣想法的人必須要有流程規(guī)范的約束。

邵志東和騰訊新聞?wù)f，目前海底撈的高管有兩類人，一類可以比喻為“走干講”的代表，一線服務(wù)員干起來的，行動(dòng)力特別強(qiáng)，執(zhí)行力特別強(qiáng)，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知更深刻，這是烙印在他們血液里面的，敢打、敢拼的，是很典型的一群人。

另外一群人是“讀寫想”的代表，不是從服務(wù)員干起來的像我這樣為代表的一群人，想得會(huì)更多一些，行動(dòng)力慢一些，但是系統(tǒng)化思考要更完善。這兩類干部在認(rèn)知上，或者做事方式上差異還是比較大的。海底撈的高管團(tuán)隊(duì)就是在這樣的磨合當(dāng)中逐漸調(diào)整的、逐漸融合的。

一般來說，空降兵到海底撈有較大“體感適應(yīng)期”。邵志東說，海底撈有一個(gè)典型特點(diǎn)，今天說完了明天就干，明天就要結(jié)果。最初，我一直徘徊在開槍和瞄準(zhǔn)之間，到底是先開槍還是先瞄準(zhǔn)，我們的習(xí)慣肯定是想好了再干，哪能上來就干？這件事情在我剛來海底撈后困擾了我兩三年的時(shí)間。我們的習(xí)慣是先瞄準(zhǔn)。但是海底撈的習(xí)慣是收到指令先開槍，打了再說。反正打100槍自然就準(zhǔn)了。

2012年4月，邵志東在加入海底撈兩年后，被委派為海底撈北京四店店長(zhǎng)，店里120多個(gè)員工，50對(duì)夫妻。邵志東說，我職業(yè)生涯從未管過這樣一群人，批評(píng)老公，老婆可能會(huì)不高興。不但要管業(yè)務(wù)，還要揣摩人心。對(duì)人性的了解也是海底撈的必修課。

他認(rèn)為：“張大哥的用人風(fēng)格就是這樣，他覺得像我這樣的人應(yīng)該補(bǔ)一線的課，所以讓我做店經(jīng)理。”

做了一年多店長(zhǎng)后，邵志東又輪崗各個(gè)業(yè)務(wù)板塊，在北京推出海底撈首家智慧餐廳，主管人力資源部、信息部，做北京區(qū)域教練，輪值COO，到如今的集團(tuán)副總。他感觸頗多：“洞察人性，我學(xué)了十年”。

不要和基層員工談情懷，要談利益

張勇選干部，有幾個(gè)衡量尺度：第一要愛海底撈；第二是業(yè)務(wù)熟練；第三是洞察人性。

熱愛自己的企業(yè)幾乎是所有公司對(duì)員工的倡議。但是怎么才能做到這一點(diǎn)呢？

筆者對(duì)海底撈的觀察有兩點(diǎn)：利益驅(qū)動(dòng)+對(duì)公司深深的歸屬感。

張勇有一個(gè)觀點(diǎn)，不要和基層員工談情懷，要和基層員工談利益。落到實(shí)處，就是及時(shí)激勵(lì)，不吝惜給錢。

輪值COO苗喜慶出身陜西農(nóng)村，有苦難的童年經(jīng)歷，10幾歲就輟學(xué)在西安打工。2007年到海底撈的原因，是海底撈服務(wù)員的工資是800元/月，比他就職的酒店多了200。到海底撈的第一個(gè)月，因?yàn)楣ぷ髋Γ玫搅?00元+150元獎(jiǎng)金，他非常高興。

三個(gè)月后，苗喜慶做到領(lǐng)班，月薪漲到了1500 以上。九個(gè)月后，他做到了大堂經(jīng)理，月薪漲到3000 多塊錢。5年時(shí)間，他升任店長(zhǎng)，工資達(dá)到8000元/月。在2012年，遠(yuǎn)超同行。近年，海底撈店長(zhǎng)的月薪曾上過熱搜，基本工資+本店分紅+徒弟店分紅+徒孫店分紅，極為優(yōu)秀的店長(zhǎng)年薪接近200萬。

那時(shí)候，苗喜慶覺得每天都有使不完的勁。

苗喜慶對(duì)騰訊新聞?wù)f，“其實(shí)一直認(rèn)為自己做得非常不好，但是公司一直給機(jī)會(huì)、給平臺(tái)，直到現(xiàn)在做輪值COO?！?/p>

2012年，苗喜慶在升任鄭州四店店長(zhǎng)前，還是實(shí)習(xí)店長(zhǎng)。店里發(fā)生了一場(chǎng)火災(zāi)，造成了255萬元損失。他認(rèn)為店長(zhǎng)轉(zhuǎn)正的事肯定黃了。但是此事在公司內(nèi)部做了通報(bào)后，還是讓他做了店長(zhǎng)。一次在泰國(guó)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀店長(zhǎng)旅行，他不巧坐在張勇旁邊，張勇問他是誰？他說鄭州四店店長(zhǎng)苗喜慶。張勇說，喔，就是那個(gè)失火的店長(zhǎng)。苗喜慶嚇得愣在原地。

后來，苗喜慶總是能從店長(zhǎng)——家族長(zhǎng)——優(yōu)秀大區(qū)經(jīng)理中脫穎而出。苗喜慶認(rèn)為，對(duì)公司非常感恩，是因?yàn)楹５讚颇艹袚?dān)成本巨大的試錯(cuò)和對(duì)高管信任。

信任也是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力的一種。海底撈營(yíng)銷部長(zhǎng)張關(guān)平，2006年20歲加入海底撈，從傳菜員做到店長(zhǎng)、家族長(zhǎng)、大區(qū)經(jīng)理，目前兼任營(yíng)銷部部長(zhǎng)。他正在設(shè)計(jì)一套適應(yīng)不同地域、不同客群的營(yíng)銷方案，試圖成為通用型模版?！昂５讚频?000多家門店能有1000多種玩法”，“店經(jīng)理只要不違反紅線，就應(yīng)該放開去跑”。

海底撈如何培養(yǎng)干部

任正非曾說，將軍都是選拔出來的，不是培養(yǎng)出來的。這也是一些商學(xué)院教授的觀點(diǎn)。

但張勇不一樣，他認(rèn)為人是可以培養(yǎng)的。海底撈的諸多高管，幾乎都是張勇一手調(diào)教的。

他最常規(guī)的做法就是讓高管到不同的崗位上輪崗，所謂“一崗多能”，同時(shí)督促高管去做創(chuàng)新的事。比如西安片區(qū)的統(tǒng)籌教練楊華，自1999年入職以來，擔(dān)任過店經(jīng)理、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理等，目前是海底撈創(chuàng)業(yè)主教練、子品牌焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)拥膭?chuàng)始人。

2020年，海底撈首次提出多品牌戰(zhàn)略，動(dòng)員所有的統(tǒng)籌教練在內(nèi)部進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。楊華很不想打破目前的舒適區(qū)。

張勇了解諸多高管，對(duì)楊華這樣講：“一定要讓自己舒服，不行就回來繼續(xù)當(dāng)統(tǒng)籌教練?！边@句話對(duì)楊華反而像個(gè)刺激，她做事的勁頭一下子被激發(fā)出來了。

人的本性是不想改變，逼著員工不斷嘗試改變，才能激發(fā)員工潛能，從而帶來業(yè)務(wù)的日新月異。

楊華和騰訊新聞?wù)f，“張大哥會(huì)在每一個(gè)階段，推薦我們讀不同的書。比如我做普通員工時(shí)，推薦我讀《致加西亞的信》，使命必達(dá)；我做領(lǐng)班的時(shí)候，推薦我讀《誰動(dòng)了我的奶酪》，講危機(jī)意識(shí)；我做店長(zhǎng)時(shí)，推薦的是《一分鐘經(jīng)理人》；當(dāng)我做到大區(qū)經(jīng)理時(shí)，推薦的是《人性的弱點(diǎn)》，以及杰克韋爾奇的管理書籍。這種推薦是不間斷的，他就像一個(gè)班主任，也像一個(gè)校長(zhǎng)?！?/p>

后來，楊華又上了三個(gè)商學(xué)院，西安交大的商學(xué)院，北大商學(xué)院，新加坡國(guó)立大學(xué)商學(xué)院。像許多海底撈高管一樣，在經(jīng)歷多年實(shí)戰(zhàn)后，公司再送她們到商學(xué)院補(bǔ)理論課。

但大多時(shí)候，張勇都是“現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)”，在現(xiàn)實(shí)中糾錯(cuò)，矯正管理層對(duì)顧客的認(rèn)知。

楊華講了一個(gè)記憶深刻的例子。有一次張勇到西安的店里視察，發(fā)現(xiàn)一個(gè)包間沒有空調(diào)，客人吃飯時(shí)明顯熱得很。張勇就讓所有的相關(guān)高管在那個(gè)包間里住 7 天，體會(huì)一下客人的感受。于是這些高管，白天上班，晚上就在炎熱的包間里睡覺。

通常，張勇到門店，并不問“最近生意怎么樣？”而會(huì)問“員工住的離店有多遠(yuǎn)？”“吃的幾菜一湯？”“宿舍是否干凈？”。

這其實(shí)是張勇從創(chuàng)業(yè)時(shí)就摸索出的理念，只有把員工照顧好，員工才會(huì)照顧好顧客。

楊華說，張大哥糾錯(cuò)時(shí)，像個(gè)嚴(yán)厲的家長(zhǎng)。但在這個(gè)過程中，我們體會(huì)到了什么叫一手抓員工，一手抓顧客。

這兩個(gè)維度最終落實(shí)到了海底撈最基本的考核。海底撈對(duì)門店并不考核營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)指標(biāo)，而是員工努力度和顧客滿意度，實(shí)行ABC三級(jí)打分制度。這似乎不可思議，但海底撈的考慮是，如果考核門店的利潤(rùn)指標(biāo)，門店就會(huì)消減成本，開源節(jié)流，反而妨害了顧客體驗(yàn)。

張勇和高管還是談情懷的。楊華說，張大哥會(huì)在一個(gè)非會(huì)議非正式的場(chǎng)合和高管們聊天，談理想，談感情，什么都談。還是很開心的。

基于多年來這種從業(yè)務(wù)到精神上的指引，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)“張大哥”絕對(duì)信任，“張大哥”就像海底撈的最強(qiáng)大腦，通常每半年或一年，他會(huì)指定一個(gè)方向，然后領(lǐng)導(dǎo)班子就奔著這個(gè)大方向，在不斷糾錯(cuò)的過程中，把“張大哥”的愿景落地。

多品牌組合業(yè)態(tài)迎合新消費(fèi)趨勢(shì)

過去三年，楊利娟完成了階段性使命，就是逆風(fēng)翻盤，不但讓海底撈活了下來，還在 2023年以經(jīng)營(yíng)收入414.53億元，凈利潤(rùn)44.95億元，創(chuàng)下了成立30年以來的最好成績(jī)。

關(guān)店，提效，控制蒙眼狂奔高速開店尋求更理性發(fā)展。但是由此也暴露了一個(gè)現(xiàn)實(shí)的矛盾，“雙手改變命運(yùn)”的核心價(jià)值觀，是建立在海底撈飛速發(fā)展的基礎(chǔ)上的，如果擴(kuò)張減速，增長(zhǎng)空間變小，又如何讓員工雙手改變命運(yùn)呢？

同時(shí)，在消費(fèi)降級(jí)的大環(huán)境下，海底撈單一主品牌是否能承擔(dān)應(yīng)對(duì)當(dāng)下消費(fèi)現(xiàn)實(shí)、持續(xù)發(fā)展的需求。

所以未來幾年，海底撈將不斷尋求業(yè)態(tài)升級(jí)，多元化發(fā)展，甚至放開加盟。開創(chuàng)公司的第二增長(zhǎng)曲線。海底撈孵化了焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)?、小嗨火鍋、苗師兄香鍋等品牌，正在形成烤肉、快餐、中式正餐等多種組合業(yè)態(tài)。

2023年12月29日，海底撈旗下的首家“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印痹谖靼查_業(yè)，開業(yè)首月就實(shí)現(xiàn)盈利。

焰請(qǐng)烤肉創(chuàng)建者楊華分析，認(rèn)為烤肉這個(gè)模型是成立的。第一，年輕人喜歡；第二，烤肉是人類文明的第一個(gè)烹飪方法，能夠被全球消費(fèi)者接受，無論中日韓，還是歐美，都吃烤肉，而且一定程度上，消費(fèi)者對(duì)烤肉有近乎成癮性的消費(fèi)習(xí)慣；第三，這個(gè)賽道至今沒有真正的頭部品牌；第四，能夠跟海底撈供應(yīng)鏈高度契合，能夠嫁接得住海底撈強(qiáng)優(yōu)勢(shì)的一條賽道。

基于這幾個(gè)判斷，“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印痹诹x烏、南京、杭州的幾家店也實(shí)現(xiàn)了盈利。

2024年3月，張勇到西安考察焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)?，提出了“多管制”的理念，旨在將焰?qǐng)的人才體系與海底撈的資源進(jìn)行整合。

楊華描述那時(shí)的感受，“像一下子插上了翅膀”，他篤定，“在海底撈強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系、人才輸送管理體系和利益分配體制的支持下，這場(chǎng)戰(zhàn)役一定會(huì)打贏?！?/p>